《高盛帝國(上、下)》

    (美)查爾斯·埃利斯

    中信出版社　2010年1月

　　在次貸危機(jī)中，貝爾斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，還有摩根斯坦利在苦苦支撐，反倒是高盛，快速增長、逆勢上揚(yáng)。為什么都是投行，其他做不到，而唯獨(dú)高盛做到了，而且還做得如此優(yōu)異，這是為什么？

　　風(fēng)險(xiǎn)控制是高盛不倒的法門

　　讓時間追溯到2006年年底，也就是危機(jī)爆發(fā)前的某天，在位于百老匯大街85號高盛總部30樓的辦公室里，高盛首席財(cái)務(wù)官大衛(wèi)·維尼亞召集了各部門主管，緊急召開了一個以“抵押風(fēng)險(xiǎn)”為主題的會議。高盛使用的風(fēng)險(xiǎn)管理模式平均每天要收集2.5萬個數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)測試，當(dāng)次級債風(fēng)險(xiǎn)尚未充分暴露時，風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)出了預(yù)警信號。在與其他主管共同仔細(xì)查看了整個投資組合后，維尼亞當(dāng)即決定采取賣空對沖策略以防房地產(chǎn)價(jià)格下降。會后，高盛陸續(xù)減持抵押貸款相關(guān)債券，并同時購買高額的保險(xiǎn)，作為抵抗進(jìn)一步損失的保護(hù)性舉措。事實(shí)證明，此舉不僅讓高盛避免了受牽連崩盤的災(zāi)難，而且還讓它在眾人皆輸中“獨(dú)善其身”，成為華爾街滿目瘡痍的景象中惟一的亮點(diǎn)。
　　高盛的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)初建于1995年，這個系統(tǒng)的核心是內(nèi)部監(jiān)管委員會。每周三召開電話會議，檢查公司所有大的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，包括市場風(fēng)險(xiǎn)、操作、信用、新的工具與業(yè)務(wù)及公司聲譽(yù)。這個風(fēng)險(xiǎn)管理部門和交易部門是平級的，交易要接受并通過風(fēng)險(xiǎn)管理部門的監(jiān)控。正如布蘭克費(fèi)恩所稱，高盛的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)是個秘密武器——1100人的風(fēng)控部門，個個是精英，說話有分量，要你減持絕沒商量余地。

　　“合伙制”煉就高盛

　　然而在作者查爾斯·埃利斯看來，高盛在50年間能從一個小而普通的公司成長為龐大和最優(yōu)秀公司，原因在于它長時間延續(xù)了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協(xié)作的合伙人制度。這就是為什么埃利斯將其高盛史記命名為“合伙制：高盛是怎樣煉成的”，中文譯名則是《高盛帝國》。
　　其實(shí)投行沿襲合伙人制由來已久，最早可追溯到19世紀(jì)末，其中相當(dāng)一部分創(chuàng)始人是1830至1840年代移民到美國的德國猶太人。所羅門兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在這些投行里，一到兩名最著名的合伙人管理著整個公司，即便在整個金融界中也舉足輕重。這個古老而悠久的制度使得少數(shù)卓絕的個人成為一個公司乃至一個時代的代表，反映出金融業(yè)務(wù)基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。在埃利斯的筆下，20世紀(jì)前半葉的高盛就深深烙有其創(chuàng)始人之一的西德尼·溫伯格的個人印記。
　　埃利斯認(rèn)為，歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對公司的強(qiáng)烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動，并在這個“扁平組織”中分享所有信息。在上世紀(jì)60年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見，挖角幾乎是一種不道德的行為。如今在高盛，員工會把兩年一次的合伙人選拔當(dāng)作像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，一選就是7個月。2.4萬名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個個想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。這一機(jī)制的特點(diǎn)，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢，一面對共同利益進(jìn)行高度監(jiān)督。

　　“合伙人之夢”仍具誘惑

　　盡管高盛曾一度作為華爾街惟一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規(guī)模、投資銀行業(yè)務(wù)種類及金融工具品種的幾何級數(shù)增長，種種變革契機(jī)讓高盛不得不在1999年結(jié)束其長達(dá)130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認(rèn)為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結(jié)”，然而沒有人可以否認(rèn)，正是合伙人制度這種形式，使得像高盛這樣的投資銀行在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。
　　埃利斯指出：“現(xiàn)在的華爾街公司規(guī)模是以前的100倍、在20甚至50個以上的國家運(yùn)營、一天24小時都在運(yùn)轉(zhuǎn)，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉(zhuǎn)變成具有非凡天賦的個人。他們的工作更國際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細(xì)節(jié)會不斷地改變、改變、再改變�！笔聦�(shí)上，雖然高盛已經(jīng)結(jié)束了合伙制經(jīng)營，但它卻將合伙文化中敏感的風(fēng)險(xiǎn)防范意識很好地繼承了下來——問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)評估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對于潛在風(fēng)險(xiǎn)全面客觀的認(rèn)識。
　　毫無疑問，讀完《高盛帝國》，或許你就明白高盛帝國是怎樣建設(shè)的，以及那句高盛曾經(jīng)的高級合伙人弗里德曼的話：“沒有人會去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢想是一種無與倫比的激勵力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑。”