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這些新物種們，以叛經(jīng)逆道的方式出現(xiàn)，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)商業(yè)世界的法則。它們無一例外地聚集在價(jià)值鏈最靠近消費(fèi)者的地方，在中國(guó)制造過剩的背景中，以互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)去低成本地反向匹配資源，從而迅速獲得規(guī)模性成長(zhǎng)。
雅戈?duì)柤瘓F(tuán)董事長(zhǎng)李如成是個(gè)倔強(qiáng)的漢子，2001年他決定投巨資建立雅戈?duì)柤徔棾�，向服裝業(yè)的上游拓展時(shí)，幾乎所有的人都認(rèn)為他不可理喻。
在全球的服裝業(yè)，沒有任何一家企業(yè)是全產(chǎn)業(yè)鏈的擁有者，即自主擁有從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游的所有資產(chǎn)。李如成的舉措在業(yè)界看來是一場(chǎng)瘋狂的冒險(xiǎn)：雅戈?duì)栐诩徔棸鍓K和分銷零售網(wǎng)絡(luò)上分別投資10多億元人民幣，建立用于面料設(shè)計(jì)、紡織、染整的紡織城以及直營(yíng)為主的渠道體系。
雅戈?duì)栔蟮膶?shí)踐證明了李如成眼光的前瞻性。依靠在產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向一體化投資，雅戈?duì)栆砸?guī)模建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，獲得了產(chǎn)業(yè)深度和產(chǎn)品線的廣度，雅戈?duì)栆r衫連續(xù)14年獨(dú)占市場(chǎng)龍頭，西服連續(xù)9年保持市場(chǎng)綜合占有率第一位。
然而，在2007年，一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)，卻以叛經(jīng)逆道的成長(zhǎng)，引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業(yè)老板們的震撼。
這家名為PPG的襯衫在線銷售企業(yè)，在不到兩年的時(shí)間里，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心銷售襯衫，竟然沖到了國(guó)內(nèi)襯衫市場(chǎng)前三甲。和習(xí)慣于在百貨商場(chǎng)專柜銷售襯衫的品牌企業(yè)們相比，PPG顯得很“輕”，它沒有制造工廠，沒有一家實(shí)體門店，2007年銷售額卻達(dá)到了2億多元人民幣。
橫空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也帶給寧波幫甚至一心要做大做強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)們更多的思考：企業(yè)是否可以通過“輕”的方式實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)？
盡管學(xué)習(xí)PPG的企業(yè)越來越多，而且各行業(yè)都涌現(xiàn)出類似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業(yè)，2007年就冒出了30多家襯衫直銷網(wǎng)站。但是談起PPG，幾乎所有的雅戈?duì)柛邔尤匀怀錆M著不屑——他們認(rèn)為，盡管PPG成長(zhǎng)迅猛，但是互聯(lián)網(wǎng)卻似乎是與雅戈?duì)枱o關(guān)的另外一片天地，在未來的很多年里，PPG之類的企業(yè)，難以撼動(dòng)雅戈?duì)柕膬?yōu)勢(shì)。
“我們不做電子商務(wù)，未來的雅戈?duì)栐诜b板塊的重點(diǎn)是梳理實(shí)體渠道，提高實(shí)體渠道的效率。”在談及PPG時(shí)，雅戈?duì)柗椨邢薰究偨?jīng)理陳志高的態(tài)度很堅(jiān)決，他認(rèn)為實(shí)體渠道是雅戈?duì)柕氖袌?chǎng)重心——2008年雅戈?duì)柗?/SPAN>40%的收入來自于自營(yíng)店，無論是數(shù)量還是銷售規(guī)模，雅戈?duì)柕淖誀I(yíng)店在國(guó)內(nèi)同行中均可排到第一位。
從上世紀(jì)90年代至今，雅戈?duì)栮懤m(xù)投入超過17億元資金，用于購(gòu)置作為銷售終端的店面。目前雅戈?duì)枔碛?/SPAN>1500多家渠道終端，憑借對(duì)渠道的精細(xì)化管理以及自主掌控的快速供應(yīng)鏈，雅戈?duì)栐谛缕烽_發(fā)、組織、上架、服務(wù)等各方面都體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，其襯衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。
不過，雅戈?duì)柕膬?yōu)越感很快就被隨后的輕公司浪潮淹沒了。盡管2008年PPG隕落了，一家名為VANCL的服裝零售網(wǎng)站卻更加來勢(shì)洶洶，依然是沒有工廠、沒有實(shí)體門店，VANCL僅僅用一年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了3億元人民幣的銷售額。除此之外，大量的新服裝品牌在網(wǎng)上出現(xiàn)，它們以互聯(lián)網(wǎng)組織客戶，并不需要投資產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠，就能組織過剩的制造資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。
現(xiàn)在，17億元的渠道似乎成為過去時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)給了所有企業(yè)一條新的成長(zhǎng)捷徑。不僅僅是服裝業(yè)，在消費(fèi)電子業(yè)、珠寶業(yè)、百貨業(yè)等很多行業(yè)，都如雨后春筍般涌出了類似于PPG模式的輕公司。它們以集團(tuán)軍的方式，挑戰(zhàn)著老牌企業(yè)們的權(quán)威和傳統(tǒng)的游戲規(guī)則。
2009年5月初，雅戈?duì)柟俜劫?gòu)物網(wǎng)站悄悄上線了，盡管這里還沒有陳列商品，但是這意味著，曾經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)路徑引以為傲的雅戈?duì)栐诨ヂ?lián)網(wǎng)上開始破冰。在淘寶商城里，雅戈?duì)柦⒘似炫灥�，銷售其與美國(guó)合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart Schaffner Marx）。
這一切都昭示，輕公司的浪潮來了，沖擊著越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)。那些以雅戈?duì)枮榇�、曾�?jīng)是傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境里的佼佼者的企業(yè)們，都正在接受著互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。
輕公司試驗(yàn)者
在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，已經(jīng)很少有人能想起PPG了，盡管這家已然折戟沉沙的企業(yè)曾經(jīng)帶給中國(guó)制造業(yè)們那么多興奮。
2009年2月，PPG網(wǎng)站的首頁(yè)上赫然掛著“春季大特賣，全場(chǎng)低至49元，5折起”的海報(bào)。很多老客戶也在那幾天收到了促銷的短信。在全球第三方互聯(lián)網(wǎng)排名統(tǒng)計(jì)網(wǎng)站Alexa的統(tǒng)計(jì)中，PPG的排名在10萬名以下。從2008年以來，PPG網(wǎng)站的訪問量不斷下滑，它的貨架已經(jīng)越來越“窄”，商品越來越少，因?yàn)樯儆腥斯忸�，似乎還蒙著一層灰。
如果沒有經(jīng)歷過2007年中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，很難有人從PPG蕭條的現(xiàn)狀想像出當(dāng)年它風(fēng)靡中國(guó)零售業(yè)的盛況。那時(shí)候，幾乎全國(guó)的消費(fèi)品品牌企業(yè)都在研究PPG。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，倒掉的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，關(guān)閉的網(wǎng)站也多如牛毛，一家襯衫銷售網(wǎng)站岌岌可危不足為奇。然而，PPG的隕落卻總有些令人唏噓感慨，因?yàn)�，它曾�?jīng)是中國(guó)輕公司的先鋒。
PPG就像一個(gè)破壞者，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等技術(shù)手段，打破了傳統(tǒng)商業(yè)世界里的既定規(guī)則，在中國(guó)過剩的制造背景下，組織產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)資源，打造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌，以超常規(guī)的方式實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。
輕公司PPG的成功令人震撼，風(fēng)險(xiǎn)投資商們蜂擁而上，大把的資金流向它——2007年PPG融資接近5000萬美元。
幾乎是戲劇般的變化，在2008年，PPG卻出人意料地陷入低谷，成為中國(guó)輕公司的先烈。
與PPG同期崛起的另一家企業(yè)，在2007年也大紅大紫，其命運(yùn)與PPG驚人地相似。
這家企業(yè)名為ITAT（國(guó)際品牌會(huì)員店International Trademark Agent Trader）創(chuàng)立于2003年，其創(chuàng)始人歐通國(guó)看到了國(guó)內(nèi)服裝業(yè)過剩的狀態(tài)，于是創(chuàng)建了服裝的渠道品牌ITAT，相當(dāng)于為服裝企業(yè)搭建了一個(gè)大規(guī)模、扁平化的銷售平臺(tái)，將服裝業(yè)的長(zhǎng)尾打包銷售出去。
和其他的實(shí)體渠道不同，ITAT的玩法很新穎，在上游不需要向供應(yīng)商預(yù)先支付貨款，在進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)無需預(yù)先支付場(chǎng)租。從2007年開始，ITAT進(jìn)入井噴期，它奇跡般地通過輕資產(chǎn)的“另類”成長(zhǎng)，成為全球擴(kuò)張最快的連鎖零售企業(yè)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)不到4年已經(jīng)開設(shè)了800多家店鋪，營(yíng)業(yè)面積從零到超過160萬平米，相當(dāng)于3810個(gè)籃球場(chǎng)那么大。也就是說，在這四年時(shí)間里ITAT以平均每?jī)商扉_一家店的速度、每天增加2.6個(gè)籃球場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在急劇擴(kuò)張。這期間，ITAT的銷售額從2004年創(chuàng)業(yè)初期的500萬元人民幣飆升至2007年的42億元（ITAT對(duì)外公布的數(shù)字）。
盡管在2007年融到了總共1.2億美元的巨額風(fēng)險(xiǎn)投資，摩根士丹利、藍(lán)山中國(guó)資本、Citadel、美林等知名風(fēng)險(xiǎn)投資商都毫不猶豫加入到ITA的投資陣營(yíng)，但是ITAT卻出人意料地在2008年隕落——連續(xù)三次在香港聯(lián)交所的上市聆訊中被否，宣告了ITAT神話的終結(jié)。
PPG和ITAT，都是中國(guó)輕公司的代表，它們一度成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的代名詞。盡管一家是以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心作為銷售渠道，一家在線下的商業(yè)世界里擴(kuò)張。但是仔細(xì)研究二者的模式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們無一不是根植在中國(guó)制造過剩的背景下，通過組織過剩資源發(fā)展起來的企業(yè)。二者都是先通過互聯(lián)網(wǎng)或者渠道去抓獲消費(fèi)者，再反向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈上游組織資源。
PPG和ITAT，這兩家曾經(jīng)如日中天的明星企業(yè)瞬間倒塌，揭示了中國(guó)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，可以一夜成名也可以一夜淪落�；ヂ�(lián)網(wǎng)的介入既可以濃縮企業(yè)的生命周期，也可以給傳統(tǒng)企業(yè)帶來新的活力。
值得一提的是，盡管PPG和ITAT已經(jīng)成為中國(guó)商業(yè)史上的過去時(shí)，但是更多的輕公司卻起來了。比如服裝業(yè)的VANCL、鉆石業(yè)的鉆石小鳥和九鉆網(wǎng)、百貨業(yè)的紅孩子等企業(yè)，它們都有著類似的外表——借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)行業(yè)融會(huì)貫通，表面積很小，能量卻很大，成長(zhǎng)迅速甚至在短時(shí)間內(nèi)就成為行業(yè)的洗牌者。它們的出現(xiàn)猶如星星之火，在中國(guó)的傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境引發(fā)了一場(chǎng)前所未有的變革。
無論是對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)者，還是已然成熟的企業(yè)；無論是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，還是新興模式的企業(yè)，PPG和ITAT引發(fā)的討論有很多：
在互聯(lián)網(wǎng)高度介入的商業(yè)環(huán)境里，究竟是要做縱向一體化的企業(yè)，還是建立一個(gè)橫向平臺(tái)，通過組織外部資源而獲得成長(zhǎng)？
如何借助互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)，與你的商業(yè)合作伙伴締造新的合作關(guān)系，使得價(jià)值鏈的所有成員效率提升？
如何管理企業(yè)邊界之外的資源，使得企業(yè)低成本地實(shí)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng)？
如何認(rèn)識(shí)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，了解被互聯(lián)網(wǎng)逐漸改變的消費(fèi)人群？
在這條路上，沒有人有更多的經(jīng)驗(yàn)，所有企業(yè)，無論大小，無論創(chuàng)立時(shí)間長(zhǎng)短，如今都站在一條新的起點(diǎn)上。互聯(lián)網(wǎng)給予了所有企業(yè)以新的機(jī)遇，也帶來前所未有的挑戰(zhàn)。
一個(gè)新的商業(yè)時(shí)代正在來臨，它充滿朝氣、蓬勃，卻又暗含危機(jī)，帶著令人不安的氣息。
輕的時(shí)代開始了。 |