在大規(guī)模重組國企集團之后，重慶國企改革走出了第三步棋：縮短企業(yè)管理鏈條，消滅“空殼”公司，促使大批劣勢企業(yè)退出國有經(jīng)濟，有效解決了前一階段國企改革的遺留問題。

消滅“空殼”　減少環(huán)節(jié)

　　“空殼”公司，是在我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中出生的“怪胎”。它們過去大多是工業(yè)局開辦的小公司，工業(yè)局撤銷后成立國企集團，這些公司就附著在集團身上，和主業(yè)沒有關(guān)聯(lián)，資金“體外循環(huán)”，有的虧得一塌糊涂，有的僅靠出租房產(chǎn)維持，有的只剩下一個人，名存實亡。這些“空殼”官司不少，禍患不斷，成了數(shù)不清的“出血點”，嚴(yán)重制約國有經(jīng)濟發(fā)展。
　　重慶市常務(wù)副市長黃奇帆說，縮短企業(yè)管理鏈條，首先要消滅國企集團下面的“空殼”公司，嚴(yán)格推行三級管理，使國有資本向核心企業(yè)集中。
　　按照這個思路，重慶市國資委從2004年著手縮短國企管理鏈條，至今已消滅了近千個“空殼”。以重慶化醫(yī)控股集團為例，2004年集團共有各類子企業(yè)50戶，到去年底已減少到33戶。已經(jīng)退出的17戶和擬退出的3戶企業(yè)，負(fù)債近15億元，收入?yún)s不到集團總收入的1%，其退出后，集團資產(chǎn)負(fù)債率降低5%以上。

以退為進(jìn)　緊縮戰(zhàn)線

　　黃奇帆說，組織鏈太多太雜太散，是國企的通病。新疆德隆公司的崩潰，主要緣于其戰(zhàn)線過長、子公司過多，風(fēng)險難控。因此，對于虧損嚴(yán)重、失去競爭力的國企，重慶市政府的態(tài)度是以退為進(jìn)，用破產(chǎn)改制或轉(zhuǎn)讓股權(quán)的辦法退出，為優(yōu)勢國企擴張和發(fā)展免去后顧之憂。
　　1999年，重慶輕紡控股集團長豐麻紡織廠在紡織壓錠的背景下，和50名職工合股成立了祥森房地產(chǎn)公司，國有股占比為87.5%。2002年到2005年，祥森公司和其他房地產(chǎn)商合作，開發(fā)了長豐廠廢棄的第二織布車間，建起了一座樓盤。此后，由于政策規(guī)定長豐廠的土地不能自行開發(fā)，祥森公司由于資產(chǎn)規(guī)模小，競爭力弱，開發(fā)風(fēng)險日益增大。2006年，輕紡控股集團將祥森公司的國有股權(quán)在產(chǎn)權(quán)市場上轉(zhuǎn)讓，規(guī)避了市場風(fēng)險，精干了主業(yè)。
　　除股權(quán)轉(zhuǎn)讓外，重慶劣勢國企主要采取破產(chǎn)改制的方式退出。4年來，重慶市國資委共推動60家企業(yè)實現(xiàn)破產(chǎn)終結(jié)、80家企業(yè)進(jìn)入破產(chǎn)司法程序。對一些難以進(jìn)入破產(chǎn)程序卻又不死不活的企業(yè)，則采取規(guī)范改制的方式。

整體上市　轉(zhuǎn)機建制

　　只有從體制上解決問題，才能從根本上推進(jìn)企業(yè)縮短管理鏈條。重慶市國資委主任崔堅認(rèn)為，許多國企都在完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但并未有效運轉(zhuǎn)，本質(zhì)上還是原來的老工廠制。重慶現(xiàn)在則以推進(jìn)國企集團整體上市來促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，因為只有上市公司才有最完善的法人治理結(jié)構(gòu)，只有一個企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)市場化、多元化，它才能夠在市場監(jiān)管下真正轉(zhuǎn)機建制。
　　目前重慶市國資委正在推動重慶機電控股集團、重慶銀行等10家國企整體上市，并計劃在兩三年內(nèi)將20多家國企集團推向境內(nèi)外股市。崔堅說，這絕不是一個圈錢的方案，而是實實在在的改革之路。重慶國企改革的目標(biāo)是讓所有國企集團成為上市公司，那時現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)自然水到渠成。