沈陽裝備制造業(yè)博覽會電站模型。本報記者:任勇 攝

　　年近五旬的老工人張立安如今心情格外舒暢，他所在的沈陽變壓器有限責任公司被特變電工收購后，產(chǎn)值連年翻番、利潤持續(xù)上升，自己的收入也翻了一番。
　　張立安在沈變工作了23年，干過質(zhì)檢、生產(chǎn)部長等20多個崗位，與沈變一同經(jīng)歷了從輝煌走向衰落，又從衰落走向新生的整個過程。

“龍頭老大”的跌落

　　沈陽變壓器廠，始建于1938年，經(jīng)過近七十年的發(fā)展，成為了中國最大的變壓器、互感器專業(yè)制造企業(yè)。在規(guī)模、技術(shù)、生產(chǎn)能力上一直居國內(nèi)同行領(lǐng)軍地位的沈陽變壓器有限責任公司，擁有的技術(shù)實力和人才資源，鮮有其他同行業(yè)企業(yè)可以超越。
　　上世紀90年代后，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟快速轉(zhuǎn)軌，盡管沈陽變壓器廠轉(zhuǎn)變成了有限責任公司，但體制與機制并未根本改變。沈變在與同行業(yè)企業(yè)競爭中，表現(xiàn)出觀念、運行機制上的種種不適應(yīng)，企業(yè)開始走下坡路。1997年，沈變做出了有史以來第一份虧損的財務(wù)報表，到2003年，企業(yè)年虧損額已高達1.1億元，累計虧損額超過4.6億元。

民企“吃”掉老國企

　　20年前，新疆特變電工還是一個名不見經(jīng)傳的街道小廠。但是，就是這樣一個遠離市場中心、人才中心的新疆小廠，用不到20年時間，通過一系列對沈變等企業(yè)的兼并重組，發(fā)展壯大成為全國性的行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)集團。
　　2003年，為盤活沈變資產(chǎn)，解除企業(yè)困境，原沈變主管部門決定采用公開招標方式對沈變重組。
　　世界五百強企業(yè)西門子和中國規(guī)模較大的民營機電企業(yè)浙江正泰集團均向沈變伸出“橄欖枝”。但是，沈變看中了特變電工上市公司資本運作優(yōu)勢、民營企業(yè)靈活的企業(yè)管理機制，以及兩個企業(yè)產(chǎn)品的互補性。2003年12月底，特變電工成功收購原沈變的有效資產(chǎn)并組建了特變電工沈陽變壓器集團有限公司。

一條魚攪活一潭水

　　新沈變做的第一件事就是重新整合內(nèi)部資源，實行全新運行機制。由于沈變一直處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)軍地位，特變電工將其原有的三個變壓器廠與沈變進行資源技術(shù)整合，將其他三個變壓器廠的技術(shù)、營銷、采購等主要業(yè)務(wù)放到沈變，突出沈變在產(chǎn)業(yè)中的中心地位。整合后，四個變壓器廠統(tǒng)一技術(shù)設(shè)計、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，充分發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，極大地提高了企業(yè)的核心競爭力。
　　另外，特變電工沈變推行了企業(yè)管理創(chuàng)新，制定了相關(guān)的業(yè)務(wù)流程與管理制度。企業(yè)精簡機構(gòu)、減少管理層次，對職能相近、業(yè)務(wù)量少的部門撤并，并將降低成本費用總體指標落實到公司經(jīng)營者身上。然后，再將指標具體分解到各單位及每名員工，對費用指標完成情況逐項論證并與員工工資掛鉤。
　　企業(yè)成功轉(zhuǎn)制后，沈變堅持自主創(chuàng)新，同時注重引進技術(shù)的消化、吸收與自主創(chuàng)新相結(jié)合，用先進技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，全面完成了世界一流水平的技術(shù)改造。
　　通過體制、機制、技術(shù)創(chuàng)新，新沈變實現(xiàn)了又好又快的發(fā)展，2004年到2006年的三年中，沈變的產(chǎn)銷由重組前的2.8億元增長到20億元，今年預(yù)計產(chǎn)銷可達到28億元以上，利稅三億元，四年時間增長了10倍。特變電工沈陽變壓器集團有限公司連續(xù)三年實現(xiàn)產(chǎn)銷翻番，其特大型變壓器產(chǎn)量已占到全國總產(chǎn)量的30%以上。