招行新老行長之間的交接在上周五正式完成，新任行長田惠宇首度出現(xiàn)在股東和媒體面前。
　　面對市場對資歷和接手時機(jī)的擔(dān)憂，這位不到50歲的招行新行長表現(xiàn)得相當(dāng)自信，并坦言自己的職業(yè)生涯就是直面挑戰(zhàn)的過程。
　　新征程的開啟不可缺少自信。但不可否認(rèn)的是，招行傳統(tǒng)的以零售為主的商業(yè)模式近幾年遇到了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)主要來自兩個方面：一是利率市場化對資金成本的壓力，弱化了招行在負(fù)債端建立起的優(yōu)勢；二是其他同業(yè)在信貸模式上的進(jìn)取，又在收益端對招行形成了相當(dāng)大的壓力�？偟膩碚f，田惠宇就任行長后首要的任務(wù)就是如何化解這種腹背受敵的不利局面。這也意味著，招行肯定會有所變化。
　　招行在成本端的壓力從近幾年的年報數(shù)據(jù)可一覽無余：客戶存款的平均成本率在2010年觸及1.24%的低點(diǎn)之后一路上行，2011年是1.64%，而2012年更達(dá)到了1.91%。正因為看到了這一點(diǎn)，馬蔚華在2010年初即大刀闊斧展開了內(nèi)部管理流程的整合，即眾所周知的二次轉(zhuǎn)型，核心是在維持招行零售戰(zhàn)略方向的情況下，通過提升內(nèi)部管理動能來壓縮成本，進(jìn)而確�？捎^的息差空間。雖然在很多研究機(jī)構(gòu)看來此次轉(zhuǎn)型成果欠佳，但一個核心指標(biāo)證明了招行這3年的閉門苦修沒有白費(fèi)：2012年年報數(shù)據(jù)顯示，招行零售業(yè)務(wù)當(dāng)年的成本收入比為48.83%，比上年下降了5.07個百分點(diǎn)。而記者在2012年初采訪該行高管時了解的情況是，2010年招行二次轉(zhuǎn)型啟動之初，零售業(yè)務(wù)的成本收入比曾經(jīng)一度高達(dá)60%以上。
　　效率的提升為招行調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)贏得了時間。因此，田惠宇此時接過的招行盤子，并不是市場所擔(dān)憂的“高位接盤”，反而會是一手好牌。因為招行在風(fēng)險管理和管理效益上的基礎(chǔ)仍然雄厚——雖然在負(fù)債端面臨壓力，但表現(xiàn)依然優(yōu)于同行；在資產(chǎn)端面臨的壓力，也可以通過前臺資源的重整再度獲得優(yōu)勢。而待對手感覺到外延式增長的瓶頸之后，招行潛心苦修的管理能力將會體現(xiàn)出巨大優(yōu)勢。
　　可以預(yù)見的是，招行的二次轉(zhuǎn)型不會停頓，但架構(gòu)重整的重點(diǎn)會從中后臺轉(zhuǎn)向前臺，不但招行的小微企業(yè)發(fā)展模式會比此前更加激進(jìn)，能否在其他業(yè)務(wù)條線廣泛學(xué)習(xí)同業(yè)經(jīng)驗也值得期待。招行的外延式增長步伐也會加快，人員和網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張會更加積極，但一定會將已經(jīng)形成的管理能力同步輸出。而這個過程由從建行引入的田惠宇操刀，或許更加適合。