整體而言，我國證券公司仍面臨規(guī)模較小、市場影響力有限的困境。外部環(huán)境的壓力和證券公司自身尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力要求證券公司大力發(fā)展買方業(yè)務(wù)，借助業(yè)務(wù)多元化實現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變。
| |
買方業(yè)務(wù)主導(dǎo)國外投行業(yè)務(wù) |
從美國證券業(yè)整體收入結(jié)構(gòu)分析，自上世紀(jì)80年代末期以來，其買方業(yè)務(wù)收入占比便維持在50%-60%的區(qū)間波動，近30年的平均收入占比約為50%，買方業(yè)務(wù)收入占據(jù)美國證券業(yè)收入的半壁江山。盡管受金融危機影響，買方業(yè)務(wù)占比呈現(xiàn)較大波動，但近兩年已呈現(xiàn)明顯回升勢頭。買方業(yè)務(wù)的高收入貢獻(xiàn)率在高盛、摩根士丹利等國際投行的收入結(jié)構(gòu)中也能得到較好體現(xiàn)。2011年高盛以做市商、信用交易、自營交易、直接投資等衡量的買方業(yè)務(wù)收入占比超過54%；同期摩根士丹利買方業(yè)務(wù)收入占比也高達(dá)43%。
盡管買方業(yè)務(wù)是國外投行杠桿經(jīng)營的基礎(chǔ)，反映美國證券業(yè)杠桿率與自有資本收入占比相關(guān)性的相關(guān)系數(shù)高達(dá)0.8，但是從買方業(yè)務(wù)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析，國外投行買方業(yè)務(wù)大多是以中介型業(yè)務(wù)為主。以1980-2003年全美證券業(yè)收入結(jié)構(gòu)為例，買方業(yè)務(wù)收入中70%來自做市商業(yè)務(wù)，以方向性交易為主的自營交易和PE型的本金投資收入貢獻(xiàn)僅為30%。近年來，國外投行本金投資業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)顯著的中介性特征，以高盛為例，其本金投資中70%的資本來自客戶資本，30%來自高盛員工資本和自有資本，本金投資已經(jīng)演變成豐富客戶投資渠道的重要方式之一。
國外投行買方業(yè)務(wù)發(fā)展已形成差異化的業(yè)務(wù)特征，其中高盛擁有全球首屈一指的本金投資業(yè)務(wù)，摩根士丹利是全球資本市場主要的做市商之一。從收入結(jié)構(gòu)分析，高盛買方業(yè)務(wù)中包含股權(quán)投資、債權(quán)投資和其他投資在內(nèi)的本金投資占買方業(yè)務(wù)的收入比重高達(dá)22%，是僅次于做市商業(yè)務(wù)的第二大買方業(yè)務(wù)收入來源，在金融危機前，高盛本金投資的凈收益高達(dá)35億美元。而摩根士丹利70%以上的買方業(yè)務(wù)收入都來自做市商服務(wù)，其做市商業(yè)務(wù)在2010年凈收入高達(dá)94億美元，成為最重要的買方業(yè)務(wù)。
從美國證券業(yè)的收入結(jié)構(gòu)分析，近年來尤其是金融危機后，做市商、信用交易等資本中介業(yè)務(wù)的收入占比在波動中呈現(xiàn)上升趨勢；從買方業(yè)務(wù)形態(tài)分析，國外投行基于客戶需求設(shè)計的買方業(yè)務(wù)品種不斷豐富。以高盛為例，其資本中介型的買方業(yè)務(wù)已經(jīng)從初期的證券借貸和證券做市擴展到包括融資借貸、項目融資、大宗經(jīng)紀(jì)、證券借貸、證券做市以及證券衍生品服務(wù)等多個領(lǐng)域。
機制保障主要表現(xiàn)為基于客戶為中心的組織協(xié)同機制、完善的投資決策流程和全面的風(fēng)險管理體系。
首先，以客戶為中心的運作理念使得國外投行的組織架構(gòu)在設(shè)立之初便具有協(xié)同效應(yīng)。
其次，國外投行已形成貫穿“項目提出——項目決議——項目實施——項目評估”全過程的系統(tǒng)化投資決策流程。與此同時，國外投行還構(gòu)建了權(quán)責(zé)明晰的問責(zé)機制，使得本金運作落到實處。
最后，完善的風(fēng)險管理是國外投行買方業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線�，F(xiàn)今國外投行都已經(jīng)構(gòu)建了相對完善的全面風(fēng)險管理體系，形成了風(fēng)險—收益均衡的運作理念；同時，從反面思考，風(fēng)險管理的漏洞也容易引致買方業(yè)務(wù)面臨巨額虧損，其中2008年法興銀行由于風(fēng)險管理缺失便造成了高達(dá)70億美元虧損。
| |
構(gòu)建“通道+專業(yè)+資本”券商盈利模式 |
借鑒國外投行發(fā)展經(jīng)驗，可從以下五方面推進我國證券公司買方業(yè)務(wù)快速發(fā)展的相關(guān)建議。
一是要積極構(gòu)建以“通道+專業(yè)+資本”為核心競爭力的盈利模式。目前我國證券公司還處在以通道業(yè)務(wù)為主的盈利模式階段，未來我國證券公司應(yīng)借助專業(yè)和資本來推進盈利模式轉(zhuǎn)變。
二是要大力發(fā)展基于客戶導(dǎo)向的多元化中介型買方業(yè)務(wù)。未來我國證券公司應(yīng)一方面大力發(fā)展以交易為主要特征的中介型買方業(yè)務(wù)，包括做市商業(yè)務(wù)、融資融券交易、債券質(zhì)押式回購、股票約定式購回等業(yè)務(wù)；另一方面積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)基金、并購基金和另類投資，借助放寬凈資本約束、鼓勵利用客戶資本發(fā)展買方業(yè)務(wù)、放寬并購基金業(yè)務(wù)資質(zhì)審批等方式推進業(yè)務(wù)發(fā)展。對現(xiàn)有自營業(yè)務(wù)要在控制好風(fēng)險敞口基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng)自營投資逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)專業(yè)投資人才培訓(xùn)的有效途徑和機制，為資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)輸送投資專業(yè)人才。
三是要建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)協(xié)同機制。這需要證券監(jiān)管部門自上而下的推動行業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)條線的監(jiān)管方式，給予證券公司更多自治空間和權(quán)利。同時，需要證券業(yè)協(xié)會進一步優(yōu)化行業(yè)排名，借助強化創(chuàng)新業(yè)務(wù)的信息披露和排名引導(dǎo)證券公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。除此之外，更需要證券公司自下而上的建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，借助業(yè)務(wù)流程的重組和內(nèi)部定價機制完善，實現(xiàn)有效激勵，進而在整體上提升資本產(chǎn)出效率。
四是要構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，強化客戶資本的風(fēng)險管理。與成熟資本市場相比，風(fēng)險管理水平是制約我國證券公司買方業(yè)務(wù)發(fā)展的“短板”。未來證券公司應(yīng)積極構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，強化自身風(fēng)險管理水平，將風(fēng)險視為另一種盈利的機會。同時，借助客戶資產(chǎn)風(fēng)險管理水平的提升來吸引客戶，構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢。
五是要強化資本管理，提高資本配置效率。未來我國應(yīng)加快完善證券公司資本補充機制，進一步拓寬證券公司融資渠道，給予證券公司一般借款人地位，加快推進國內(nèi)證券公司上市步伐。同時，鼓勵證券公司適度加杠桿，借助杠桿經(jīng)營來放大業(yè)務(wù)規(guī)模，在整體上改善證券公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。更為重要的是，證券公司買方業(yè)務(wù)的發(fā)展一定要注重最大化運用客戶資本，將買方業(yè)務(wù)發(fā)展成豐富客戶投資渠道、滿足客戶差異化投融資需求的重要路徑之一，進而在真正意義上實現(xiàn)客戶與證券公司的共贏。