京東發(fā)動的針對蘇寧和國美的商戰(zhàn)，引發(fā)了熱烈討論。這場商戰(zhàn)有諸多的動因：資本市場訴求、品牌訴求等等。但長期而言，最基礎(chǔ)的問題是：對于大家電產(chǎn)品和3C產(chǎn)品領(lǐng)域，線上和線下之爭的本質(zhì)是什么，競爭的關(guān)鍵是什么。
　　整體上而言，蘇寧、國美兩家實體店開的越多，蘇寧、國美的成本就越高，京東價格優(yōu)勢越強，同時，京東搭便車效應(yīng)也越強。于是，體驗公共化的情況下，不能提供親身體驗不僅不是京東的劣勢，反而造就京東的成本優(yōu)勢，對蘇寧、國美的價格優(yōu)勢。蘇寧、國美作繭自縛織出了京東在資本市場上光鮮的嫁衣。
　　京東和蘇寧、國美爭奪的，很大程度上是已經(jīng)體驗的消費者。一個完成體驗的消費者，到底是在實體店中當(dāng)場購買，還是回家線上比較后再買，這個體驗后的轉(zhuǎn)化對于各家都非常重要。顧客的“進店體驗——購買”轉(zhuǎn)化率，雖然和服務(wù)、品牌、配送等環(huán)節(jié)都相關(guān)，但在今天的中國市場上，價格卻是最敏感的因素。
　　有著優(yōu)秀體驗的百思買折戟中國，正是源于這種外部性不斷外溢造成的高價格。同樣，既有網(wǎng)上購物，也維持龐大實體店鋪的蘇寧、國美兩家，成本、價格必然比沒有店鋪的京東高，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年，蘇寧的租金已高達36.16億元。而京東在具有沒有體驗成本、卻可搭體驗便車的天然優(yōu)勢的同時，對于其他能提高顧客購買率的方面，則下大力氣完善，如建立起自己遍布二三線城市的物流配送體系。一句話：你們花成本建立的優(yōu)勢我免費享用，而你們的弱勢，我搞得更好。
　　店面越多、服務(wù)越好，蘇寧、國美提供的體驗的公共性就越強，這種“體驗溢出”就越多。雖然可以實行渠道特供產(chǎn)品，但是大家電、高價3C產(chǎn)品都是高關(guān)注消費，消費者在收集資料的過程中不難識別出這種人為的細微差別。
　　對擁有大量實體店的國美、京東而言，降價，最重要的還是在于減少實體店面帶來的成本。擴大優(yōu)勢，則是利用消費者在實體店面中尋求體驗的行為發(fā)生于網(wǎng)上比較行為之前的特點，發(fā)揮體驗在時間上的優(yōu)先性特點，在提高信息對稱的條件下，提升“勸說服務(wù)”，促進粘性，促使當(dāng)場購買。
　　加強體驗，必然需要減少店面成本，所以，重要的在于美蘇兩家能否默契，收縮店面數(shù)量。如果可以達成這種默契，則具備長期價格優(yōu)勢——不是說價格比京東低，而是在高于京東100元的情況下，仍可通過價格信息透明化、會員制度、沉淀成本等方式，提高消費者當(dāng)場下單的轉(zhuǎn)化率。這必然逼迫京東設(shè)立自己的線下體驗店，京東也被迫成為同時擁有線下和線上的大家電銷售商，京東搭便車的優(yōu)勢也不復(fù)存在。從某種意義上而言，只有這樣，大家才站到了同一起跑線上，蘇寧和國美免費為京東打工的局面才能結(jié)束。
　　不過，從長期看，這個默契很難達成，而繼續(xù)維持大數(shù)量的店面，成本必然高于京東，只有當(dāng)一家倒下后，剩下的一家才能以實體為依托獲取，減少體驗的外溢，與京東取得動態(tài)平衡的競爭態(tài)勢。但減少成本的道路也并非只此一途，蘇寧現(xiàn)在正在走另一種異曲同工的道路。蘇寧今年關(guān)閉線下35家門店，收縮店面的同時，蘇寧的長期戰(zhàn)略則是以“沃爾瑪+亞馬遜”，“線上線下虛實互動”的方式，通過家電以外的百貨多品類的經(jīng)營來攤薄實體店面的成本，以實體店中個性化的服務(wù)、定制化的應(yīng)用推薦來提供不可復(fù)制的體驗，減少體驗的公共性，而這背后需要的是單位營業(yè)面積配置服務(wù)要素的提高。