國美危機(jī)正向的種子
2010-09-28   作者:王育琨(北京大學(xué)民營研究院企業(yè)家研究中心主任)  來源:上海證券報(bào)
 
  任何危機(jī),都有顆正向的種子。國美危機(jī),是中國民營公司發(fā)展到成熟階段,所有問題和矛盾的集中顯現(xiàn),找出危機(jī)中蘊(yùn)含的正向種子,對中國民營企業(yè)有著莫大的意義。國美危機(jī)正向的種子,就是讓黃光裕和陳曉這些當(dāng)事人覺醒,讓中國企業(yè)人覺醒。原來,公司的經(jīng)營管理在控制權(quán)之外,更是一種生命意識的拓展:“我是誰?”“來到這個(gè)世界上干什么?”“我能給國美、能給世界增添什么價(jià)值?”
  國美危機(jī)給企業(yè)家的啟示有些是負(fù)面的:比如引進(jìn)資本要謹(jǐn)慎,說不定引進(jìn)一只狼;比如去家族化要慎重,創(chuàng)始人保護(hù)條款在開始的原點(diǎn)就要設(shè)計(jì)。新浪的毒丸計(jì)劃、百度李彥宏的特殊表決權(quán)等便是如此。至于公司的傳承和控制,股權(quán)更不是唯一可以奏效的東西。
  蘇寧股權(quán)激勵計(jì)劃激勵對象覆蓋面比國美更廣,惠及的人數(shù)比國美更多。陳曉的激勵股權(quán)是蘇寧副董事長孫為民的7倍。相比而論,蘇寧股權(quán)激勵抓住了大賣場業(yè)態(tài)的本真,張近東比黃光;蜿悤赃~出了更大的步伐。張要每個(gè)員工都像發(fā)電機(jī)一樣積極運(yùn)轉(zhuǎn)起來。而黃陳之爭,還是局限在個(gè)人控制這樣一個(gè)狹隘的范圍內(nèi)。
  公司是一堆人在一起討生活的公器。有些人出資本,有些人出技術(shù),有些人出才智,有些人出汗水。稻盛和夫確信,每個(gè)業(yè)務(wù)崗位的員工都可以是稻盛和夫,結(jié)果京瓷公司的競爭力無人出其右。黃光裕悟不透,總以為選個(gè)能人出任CEO,才是傳承的最好形式,于是結(jié)果有了陳曉的乘人之危。經(jīng)營管理,要害是建立一個(gè)系統(tǒng)的力量,確保安全。而建構(gòu)系統(tǒng)的力量,首先要對現(xiàn)代公司有清醒的認(rèn)識,F(xiàn)代公司不是股東、大股東賺錢的工具,首先是個(gè)公器,是公共機(jī)構(gòu),是股東、員工、協(xié)作商、客戶、相關(guān)利益者等組成的公共機(jī)構(gòu)。
  有一種說法:黃光裕在獄中,就做個(gè)財(cái)務(wù)投資者算了,沒有理由再參與國美的掌控。筆者不以為然。作為創(chuàng)始人和大股東,黃光裕當(dāng)然有權(quán)利以其自己的方式,參與掌控國美。追根溯源,國美今天的亂局,還是黃光裕造成的。黃只看重高層管理者,沒有像張近東那樣認(rèn)識到,廣大的基層管理者和員工才是公司的真正同盟軍。老板用一雙眼睛,監(jiān)督一個(gè)人都很難,如果善待員工,幾萬人監(jiān)督少數(shù)幾個(gè)高管,則一切都明明白白。
  擅長于以錢開路的黃光裕,曾經(jīng)陶醉其中。誰知那些駕輕就熟的伎倆把他變成了奴隸,反過來駕馭他、奴役他。而且還不止如此,在他那里種植下一棵茂盛的自以為是的大樹,讓他從此缺少了敬畏,缺少了對正當(dāng)事和正當(dāng)?shù)娜说木次。早晚要翻船。他還年輕,早翻比晚翻好。
  有消息稱,摩根士丹利和摩根大通都明確表達(dá)了支持董事局的態(tài)度。大、小摩隨即否認(rèn)已表態(tài)挺陳曉。甚至貝恩態(tài)度也曖昧起來。為什么?投行不想失去中國市場!假如這回挺陳,多數(shù)中國公司以后相必不會再引“狼”入室。
  黃光裕相必總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)在于“敢想、敢做、敢堅(jiān)持”。地頭力是形神意力合一的一種突破力量。黃光裕的三敢,看上去頗具地頭力的“形”,由于金錢量的堆積還顯得有點(diǎn)“力”,但卻缺乏“意誠心正”的“誠”和“正”,這就缺了地頭力的魂魄。
  而陳曉更是急了點(diǎn)。他本來可以穩(wěn)住黃光裕,讓獄中的黃光裕知道,非常時(shí)期要用一些非常措施,才可以確保公司能生存下來?上ш悤詻]做好這個(gè)重中之重的工作。更糟的是,陳曉本該小心,可他卻在香港發(fā)布會上說出那么多狠話:“黃光裕在中國的政治生命其實(shí)已經(jīng)結(jié)束,但是他卻一直沒有看清楚,還在掙扎,這樣的結(jié)果絕對是魚會死,網(wǎng)不會破!”這些狠話傷不到黃光裕,反而傷了陳曉自己。一下子把他的不厚道和長期覬覦權(quán)柄的野心暴露無遺。
  其實(shí),一個(gè)公司的控制權(quán),不在股份,不在高層團(tuán)隊(duì),而在于公司的文化氛圍,在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場的員工。誰能走進(jìn)關(guān)鍵現(xiàn)場員工的心里,誰就控制了公司。豐田喜一郎家族只持有豐田汽車2.5%的股份,但豐田家族的控制力分毫不減;稻盛和夫把自己的股份都分給了員工,但是稻圣哲學(xué)在京瓷公司卻深入人心。
  黃光裕的《我的道歉與感謝》,與其一貫做法和風(fēng)格很不同,有人為此質(zhì)疑。當(dāng)然不排除作秀的可能。但這是在公開的媒體上,黃光裕做出的鄭重承諾。在陳曉跨洋向國際資本路演時(shí),黃光裕用一封信直撓員工內(nèi)心的癢癢。他掙脫出了利益和控制的樊籠,把目標(biāo)鎖定在自我生命意識的覺醒上。黃光裕看到了消費(fèi)者、員工、股東、供應(yīng)商、銀行、政府等等相關(guān)利益者。他還看到了自己的使命:“更好地?fù)?dān)負(fù)企業(yè)家的社會責(zé)任,為國家和社會再做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)!”
  危機(jī)孕育著覺醒。個(gè)人生命意識的覺醒,應(yīng)是國美危機(jī)的根本出路。止而后有定,定而后能靜,靜而后能安,安而后能慮,慮而后能得。如何知止?唯有靠生命意識的覺醒,由此通曉一生一世的價(jià)值,才能參悟人生,也才能最終承當(dāng)起對自身和對相關(guān)利益者的責(zé)任。
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