吉利收購(gòu)沃爾沃，可謂中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外收購(gòu)的大手筆，也幾乎贏得了國(guó)內(nèi)外媒體的滿堂喝彩。比利時(shí)首相萊特姆甚至將此次收購(gòu)稱為全球化的典范。
　　但是，吉利遠(yuǎn)未到慶功的時(shí)候。遠(yuǎn)的不說，六年前上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車失敗一事，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案的標(biāo)準(zhǔn)反面教材，數(shù)十億投資打了水漂倒在其次，業(yè)界同仁的郁悶很長(zhǎng)時(shí)間都緩不過勁來。
　　很多人都在希望，素有“初生牛犢不怕虎”精神的李書福，能夠一掃上汽并購(gòu)雙龍案的晦氣，干出點(diǎn)活脫亮堂的精氣神來。但是，吉利的全球化之路才剛剛開始，道阻且長(zhǎng)。
　　先從技術(shù)上來說，沃爾沃這一品牌在安全和環(huán)保方面的高技術(shù)含量為世人共睹，這是李書福對(duì)沃爾沃志在必得的重要原因。但是，技術(shù)光買來是不夠的，“蛇吞象”的同時(shí)也給“蛇”帶來消化上的麻煩。如何盡快吸收并最終掌握沃爾沃的核心技術(shù)，此乃吉利面臨的挑戰(zhàn)之一。
　　其次，吉利可能遭遇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。整個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目需要資金27億美元，其中一半左右來自海外的融資。經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)為吉利算了一筆賬，要使目前尚處于虧損狀態(tài)的沃爾沃扭虧為盈，吉利還需要投入16億到20億美元流動(dòng)資金。應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士喬梁不無擔(dān)憂地對(duì)吉利的財(cái)務(wù)鏈條表示了憂慮：“收購(gòu)是要拿出真金白銀的，希望吉利自己能解決資金問題，而不是把這種融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給地方。”
　　再次，吉利的汽車文化和管理體系與沃爾沃存在差異。吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同，一個(gè)散發(fā)著“農(nóng)村青年”氣息，另一個(gè)則保留著歐洲豪華名車的高貴血統(tǒng)，二者的不同“基因”將會(huì)影響優(yōu)良“混血兒”的順產(chǎn)。戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾說，車型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。
　　在管理上，沃爾沃是一個(gè)擁有80多年歷史的老牌汽車品牌，是一個(gè)本身就很成熟的企業(yè)，與吉利在管理的理念和模式上都有相當(dāng)大的不同。今天的吉利員工盡管來自幾十個(gè)國(guó)家，包含不同國(guó)籍和不同宗教信仰，但這并不能說明他們就完全有條件、有能力與沃爾沃合并得嚴(yán)絲合縫。畢竟，文化各有各的特點(diǎn)，差異也各有各的不同。吉利打算借鑒并購(gòu)澳大利亞DSI公司的經(jīng)驗(yàn)，尋找出一種好的管理方式，但這也有待時(shí)間的考驗(yàn)。
　　最后，是如何處理好與各國(guó)政府及工會(huì)關(guān)系問題。暫且不論吉利的整個(gè)收購(gòu)行動(dòng)尚需獲得美國(guó)、中國(guó)、瑞典和歐盟相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，完成收購(gòu)之后如何處理與外國(guó)政府的關(guān)系、特別是工會(huì)的關(guān)系，還是個(gè)難題。同時(shí)，在評(píng)估海外的政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)方面，也尚需做很多功課。
　　所以，對(duì)吉利，我們還是應(yīng)該給予更多的期待和鼓勵(lì)，而不是盲目的喝彩。