本報記者 魏宗凱 攝

    上海首個家用電器“銷品茂”(SHOPPING　MALL)日前正式亮相，這是繼今年4月北京出現(xiàn)首個“家電MALL”之后第二家引入“銷品茂”概念的家電大型賣場。專家認為，家電連鎖轉型“銷品茂”對改善商業(yè)環(huán)境、降低通路成本、拉動內需具有積極的意義，但在經營方式上仍需從保利型向價值型轉變，不能“新瓶裝舊酒”。

　　家電“銷品茂化”成趨勢

　　日前在上海舉行的一場家用電器零售業(yè)態(tài)研討會上，來自松下、日立、博世-西門子、惠普、索尼愛立信、海爾等10多家企業(yè)的代表反映，家電連鎖在一線城市已經過度擴張，給供應商帶來難以承受的進店成本，市場需要“銷品茂”式的家電大賣場，以集中資源降低通路成本。
　　據(jù)介紹，自2004年超大型家電旗艦店在上海首次出現(xiàn)后，家電連鎖店“銷品茂化”趨勢越來越明顯。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前僅在上海門店建筑面積超過8000平方米的大型家電賣場已經超過12家。近日在上海推出首個家用電器“銷品茂”的永樂電器透露，到2010年還將在上海建設三到四家大型家用電器“銷品茂”。而蘇寧電器和國美電器也紛紛表示，大型家電購物中心已是大勢所趨，目前都在考察合適店址擇期推出。從全國范圍來看，在家電連鎖企業(yè)中，店鋪面積和展示品類都遠遠超出標準連鎖店的旗艦店比例已經超過10%，北京大中電器和上海蘇寧電器都有超過兩萬平方米的特大型家電賣場。
　　國美常務副總裁王俊洲稱，目前國際優(yōu)秀賣場的單店經營效率是中國家電連鎖企業(yè)的20倍，發(fā)達國家電器零售行業(yè)的發(fā)展軌跡表明，相比門店數(shù)量、銷售規(guī)模，單店產出才是零售行業(yè)的核心競爭，提升單店經營質量成為目前家電行業(yè)的主旋律，家電“銷品茂”將成為滿足多元化需求的新型現(xiàn)代電器賣場。

　　購物環(huán)境更為人性化

　　據(jù)介紹，家電賣場“銷品茂化”首先改變的是以價格導向轉為以客戶為中心，以采購為例，不只為低價采購某種商品，而是為客戶提供一個解決方案。場內所有的商品都要做到真機出樣，供消費者體驗。
　　據(jù)永樂(中國)電器銷售有限公司總經理路煒介紹，永樂電器的“新活館”就是按照“銷品茂”的模式打造的家電大賣場，購物環(huán)境更為人性化。
　　記者在現(xiàn)場看到，店內展示的各類電器總數(shù)約達1.5萬臺，相當于家電連鎖賣場的三倍左右，除各種傳統(tǒng)家用電器外，“新活館”還引入了相關的外延產品，如水處理設備、空氣凈化設備、烹飪炊具、辦公用品、電腦配件等。
　　“新活館”內“中華料理區(qū)”是一個最具代表性的體驗區(qū)域，不僅有專業(yè)人員現(xiàn)場演示烹飪，教消費者如何正確使用家電產品，消費者也可以免費品嘗，甚至可以親自試做�！八�處理專區(qū)”產品型號達160余種，商家可以免費上門設計，并按照顧客需求送貨、安裝同步到位，這種一條龍的服務在一般的家居賣場也是不多見的。
　　路煒稱，在日本大型家電賣場展示的電器及其相關用品可達10萬件左右，許多有創(chuàng)意的產品超出人們的想象，如一些非常漂亮的手機貼紙、外殼等多是從中國進口的，但在國內卻見不到。目前國內家電連鎖企業(yè)正在逐步向日本家電零售模式學習和演變，更為注重購物體驗環(huán)節(jié)。
　　另外，據(jù)介紹，“新活館”所有營業(yè)員均是從永樂各門店挑選出來并經過專業(yè)培訓后上崗的員工，沒有銷售的傭金，最終目的是為服務顧客，因此不會對品牌產生偏袒而刻意推銷。

　　大幅降低通路成本

　　國美電器最新公布的財報顯示，今年前三季度國美電器關閉門店158家。但實現(xiàn)銷售收入與去年同期相比只下降了13.64%。蘇寧電器公布的財報顯示，2009年1-9月，蘇寧電器置換或者關閉連鎖店45家。商業(yè)連鎖專家、上海商學院教授顧國建指出，家電連鎖的非理性貼身門店競爭，扎堆和重復建設已造成經營成本普遍高漲。
　　路煒告訴記者，就生活用品大賣場而言，商品重復消費頻次是以“天”計算的，不愁客源，門店競爭游戲規(guī)則是相距對手三到五公里半徑的卡位競爭，相互共生。反觀電器連鎖，商品重復消費頻次是以“年”計算的，客源有限，門店競爭手段是與對手貼身開店，相互稀釋。目前上海家用電器連鎖業(yè)態(tài)已經占據(jù)80%以上的市場份額，家電供應商首選進入家電連鎖，但在每個門店投入的促銷員工資、出樣商品、進場費等通路成本居高不下，繼而轉嫁給消費者。這種業(yè)態(tài)對整個電器產業(yè)鏈顯然成為拖累，對促進內需已成為阻力。
　　路煒稱，日本東京擁有30多個電器“銷品茂”，平均每家店的年銷售額達到15億元人民幣；上海的家電連鎖賣場超過160家，單店年均銷售額為一億元左右，不少家電賣場盲目擴張，造成銷售量“稀釋”，成本高漲。
　　杭州老板電器股份有限公司副總裁趙繼宏認為，由于商品和人員更為集中，電器“銷品茂”可實現(xiàn)更低的運營成本。據(jù)介紹，如果單個電器“銷品茂”的年銷售額能超過10億元，則相當于10個連鎖店的銷售額，如果上海能建成10-20個大型家用電器“銷品茂”，則基本能夠覆蓋整個市場，對于供應商而言，過去最為棘手的通路成本也將相應大幅降低。

　　“保利型”經營方式短期仍難轉變

　　根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會的統(tǒng)計，2008年連鎖百強的銷售額是一萬多億元，占社會銷售總額的1/8，其中家電連鎖也做出了很大貢獻。中國連鎖經營協(xié)會會長郭戈平稱，通路費用已經成為零售企業(yè)收入的主要來源，零售企業(yè)的經營能力在逐漸喪失，無形中增加了零售商的經營風險。顧國建認為，在中國收取通路費用已成連鎖企業(yè)主要的盈利方式，但長期來看連鎖企業(yè)在經營方式上還是要從“保利型”向“價值型”轉變。
　　顧國建稱，“保利型”經營方式是指以招商聯(lián)營扣點和以“通道收費”為主要盈利模式，不承擔經營風險，放棄了零售業(yè)的自主經營，使零售業(yè)向商業(yè)地產式的“物業(yè)管理”保守型模式發(fā)展�！皟r值型”經營方式是指零售商通過對供應鏈進行主導型的整合，通過直接采購、貼牌、自有品牌商品開發(fā)等方式實現(xiàn)價值可持續(xù)化的增值。作為現(xiàn)代流通代表的連鎖化經營企業(yè)要率先作出變革。
　　首都經濟貿易大學工商管理學院營銷系主任陳立平表示，“保利型”的盈利模式造成我國大多數(shù)零售商經營功能的嚴重衰退�，F(xiàn)在相當多的零售商不僅放棄了自我商品采購并通過提高商品周轉而獲利的基本經營方式，而且多數(shù)賣場的銷售也基本委托給了廠家的促銷員。由于顧客的需求信息基本掌握在生產商的手中，除了供應商自發(fā)的調整商品以滿足顧客需求外，零售商已基本失去了通過調整商品結構以滿足顧客需求的能力，這樣許多零售商只是“商品的組織者”而非“商品的經營者”。當零售商放棄了商品經營的功能后，就會逐漸蛻化為地產商或零售物業(yè)管理者。這就是當前國內零售業(yè)面對嚴重的同質化現(xiàn)象時，經營創(chuàng)新和業(yè)態(tài)革新極為緩慢的根本原因。零售業(yè)應逐漸放棄“保利型”的盈利模式，重新回歸到零售業(yè)固有的以自主經營為主，以商品周轉和銷售毛利為主導的盈利模式上來。為此，除了企業(yè)自身的調整之外，政府也應盡快出臺禁止大型零售商濫用優(yōu)越地位的相關法律以規(guī)范市場競爭秩序。
　　國美電器董事長陳曉也認為，零售業(yè)的最終經營模式應該是獲取商品經營差價，而非從“苛捐雜稅”中賺取利潤�！艾F(xiàn)在供應商品牌元素的過多展示，壓縮了商品展示空間，消費者也為此支付更多品牌價值。以供應商為導向的商業(yè)模式必將會改變，最終回歸商業(yè)本質”。

    [觀點]創(chuàng)新，不是換湯不換藥

    中國市場之大，衍生了多種商業(yè)業(yè)態(tài)，即便是家電連鎖這樣強勢的終端，也因為規(guī)模的限制不能覆蓋到所有的市場。尤其對于中國這樣的城鄉(xiāng)二元經濟環(huán)境來說，多種終端的共存將是長期的。
　　從近百年世界流通發(fā)展的歷史可以看出，任何一次大的經濟危機都會催生零售業(yè)態(tài)的革新和經營的創(chuàng)新。在當前世界金融危機持續(xù)蔓延，國內需求亟待擴大，零售業(yè)面臨嚴重同質化的情況下，我國零售業(yè)需要轉變經營方式，走差異化經營的道路。但是，創(chuàng)新，不是換湯不換藥。

相關鏈接

　　各國家電零售主要業(yè)態(tài)及其變革

　　日本

　　首先是重組銷售公司，設立專門針對家電連鎖的銷售公司。由于加盟店份額不斷減少，對其實行了集中化。
　　其次是構建物流系統(tǒng)。以大規(guī)模物流中心為核心構建現(xiàn)代物流系統(tǒng)，庫存商品的所有權歸家電企業(yè)總部所有，在提升效率的同時分擔了渠道的風險。

　　美國

　　美國的家電連鎖主要包括Best Buy(百思買)、Circuit City(電路城)等，市場份額增長迅速。其中，Best Buy擁有遍布北美的1000多家店鋪，業(yè)務范圍已經由家電擴展到汽車配件、音樂下載等。
　　在美國的大型超市中，如Walmart在家電市場所占份額還比較高。
　　在美國的家電專賣店，本土廠商較少采用，但Sony等外來品牌則開設了一些專賣店。

　　德國

　　獨立家電專業(yè)店：數(shù)量眾多，覆蓋面廣，是最主要的銷售渠道。為了對抗大連鎖的競爭，它們大多加入采購集團等自愿聯(lián)盟。最主要的采購集團包括R.I.C.(Ruefach與Interfunk合并而成)、EP(Electronic Partner)等。
　　家電連鎖：雖然數(shù)量僅占3.6%，但銷售占比超過10%，基本上都隸屬于知名的零售集團。主要家電連鎖店包括Media Market、Satrun、ProMarket等。
　　大型百貨和超市：大型零售集團的綜合商場中，很多開設了家電專賣區(qū)。
　　其他：包括裝潢店、照相器材店和郵購、網絡等渠道。其中，裝潢店多銷售廚房電器，而照相器材店一般銷售少部分的消費電子產品。

　　法國

　　家電連鎖：通過兼并家電專業(yè)店等形式迅速擴張，但2001年后擴張出現(xiàn)了停滯。主要連鎖店包括Conforama、Darty、Fnac等。
　　大型百貨和超市：與其他國家不同，法國的百貨和超市在零售份額中占有重要地位。主要包括零售企業(yè)Auchan、Carrefour等旗下的商場。
　　其他：與法國類似，包括裝潢店、照相器材店和郵購、網絡等渠道。其中，郵購在農村是一個重要渠道，在白電和黑電中分別占有4%和7%的份額。[詳情]

　　中國家電渠道如何發(fā)展演變

　　分離時代：20世紀70年代，家電企業(yè)只需按照計劃生產，不需要管銷售；改革開放后，家電供不應求，主要通過國有的百貨和五交化公司銷售，制造與渠道之間基本分離。

　　代理時代：20世紀90年代，開始新生的國內家電企業(yè)攻城略地，代理制成為迅速發(fā)展銷售網絡的利器。在區(qū)域總代理的模式下，一些大的批發(fā)商取得了較強的話語權。家電專業(yè)市場例如家電專營店發(fā)展較好。
　　自建時代：20世紀90年代中期以后，家電產能過剩比較突出，行業(yè)整合凸顯，強勢家電企業(yè)開始出現(xiàn)。出于防止價格混亂等目的，1996年起，海爾、格力等開始以各種方式自建渠道，加強對渠道的控制權。這一時期，家電渠道是代理與直營結合，商場、專賣店和專營店等共存。

　　連鎖時代：2000年國美打破彩電價格聯(lián)盟，商業(yè)資本開始抬頭，連鎖銷售份額增長迅速。近年來，家電連鎖不斷提高扣點，并以延長賬期等方式占用供應商資金，要求較大的促銷支持，并收取進店費等各項費用，在利潤分配中的份額日益增加。而家電廠商自2005 年起，開始新一輪的自建渠道，如格力和美的的4S店、TCL的幸福樹連鎖等，但整體上并未有效形成與連鎖的對抗。