馬建榮:轉(zhuǎn)型升級(jí)就是創(chuàng)牌子?這是一個(gè)誤區(qū)
申洲國(guó)際董事長(zhǎng)馬建榮
    2009-05-21    本報(bào)記者:章苒 沈錫權(quán)    來(lái)源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

    去年底金融危機(jī)開(kāi)始向外向型紡織企業(yè)蔓延,貼牌加工企業(yè)遭受重創(chuàng),但是國(guó)內(nèi)最大的紡織服裝制造企業(yè)寧波申洲國(guó)際集團(tuán)控股有限公司,作為勞動(dòng)密集型服裝代加工企業(yè)的典型代表,其2008年銷售增長(zhǎng)32%、利潤(rùn)增長(zhǎng)70%、稅收增長(zhǎng)53%,絲毫沒(méi)有受到危機(jī)影響。今年一季度在全國(guó)紡織業(yè)兩位數(shù)下滑的態(tài)勢(shì)下,申洲國(guó)際的銷售、利潤(rùn)和稅收收入均保持30%左右的增速。其為耐克等國(guó)際運(yùn)動(dòng)衣品牌的訂單生產(chǎn)已經(jīng)排至明年秋冬季,企業(yè)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),2009年全世界最大的印染工廠要投產(chǎn),還將招收員工4000多名。
  寧波申洲國(guó)際集團(tuán)控股有限公司董事長(zhǎng)馬建榮認(rèn)為,一直以來(lái)對(duì)于傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)如何轉(zhuǎn)型,其實(shí)有很多誤區(qū),很多企業(yè)以為轉(zhuǎn)型升級(jí)就是創(chuàng)牌子,但是國(guó)內(nèi)幾百萬(wàn)家企業(yè),不可能都去創(chuàng)品牌,專業(yè)的生產(chǎn)制造仍然是生產(chǎn)鏈上不可缺少的環(huán)節(jié)。對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō),即使不創(chuàng)品牌,生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變也是升級(jí),企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)最重要的是生產(chǎn)力的提高。

  紡織服裝制造優(yōu)勢(shì)仍在中國(guó)

  寧波申洲國(guó)際集團(tuán)控股有限公司是目前國(guó)內(nèi)最大的紡織制造企業(yè),80%的產(chǎn)品出口海外,90%的外銷產(chǎn)品為國(guó)際品牌貼牌生產(chǎn),是耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌最主要的制造商之一。
  馬建榮說(shuō),從事服裝業(yè)二十年,就在2008年的頭幾個(gè)月,他和他的整個(gè)班子第一次產(chǎn)生了動(dòng)搖和迷茫,甚至一度以為企業(yè)要完蛋了,在中國(guó)搞紡織業(yè)沒(méi)有希望!耙?yàn)閷幉ㄒ呀?jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期,工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平,紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè),人多、污染也多。”馬建榮說(shuō),2008年上半年,勞動(dòng)力吃緊、人民幣升值、出口退稅取消、銀根縮緊,種種倒逼機(jī)制下,加上政府的導(dǎo)向,他甚至開(kāi)始考慮把企業(yè)賣掉,去收購(gòu)造船廠或者造五星級(jí)賓館。
  在巨大的壓力之下,馬建榮帶隊(duì)去了河南、四川等省十五六個(gè)縣城實(shí)地考察勞動(dòng)力供應(yīng),又去了東南亞新興制造業(yè)國(guó)家了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資環(huán)境。馬建榮得出的結(jié)論是,中國(guó)紡織業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)二十年內(nèi)還沒(méi)有一個(gè)國(guó)家能趕上。他的根據(jù)是,中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動(dòng)力沒(méi)有轉(zhuǎn)移出來(lái),這些人必須依靠勞動(dòng)密集型的企業(yè)的生產(chǎn),帶動(dòng)家鄉(xiāng)進(jìn)入工業(yè)化社會(huì);而孟加拉、斯里蘭卡等新興的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移目的地,雖然工人月工資只要40美元,能源廉價(jià),棉紗價(jià)格甚至低于中國(guó)的棉花價(jià)格,但是政府的腐敗永遠(yuǎn)是懸在企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍,工人效率是中國(guó)人的一半,產(chǎn)業(yè)鏈不成套,無(wú)法生產(chǎn)中高檔服裝成衣!叭绻袊(guó)的企業(yè)家主動(dòng)放棄這種優(yōu)勢(shì),去讓給這些東南亞國(guó)家,那太可惜了!
  馬建榮認(rèn)為,經(jīng)過(guò)金融危機(jī)的檢驗(yàn),服裝企業(yè)兩極分化十分明顯。但是國(guó)內(nèi)同行中只要一直專注主業(yè)的,基本上都能生存下去,有20%的企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)沒(méi)有停步的,還過(guò)得非常滋潤(rùn)。目前為止出現(xiàn)問(wèn)題的紡織企業(yè),絕大多數(shù)都是因?yàn)榍皟赡暄奂t房地產(chǎn)、股市和期市來(lái)錢快,去賺快錢,最后導(dǎo)致資金鏈斷裂的。
  馬建榮認(rèn)為,紡織行業(yè)還有巨大的發(fā)展前景,申洲本身來(lái)說(shuō),二十年之內(nèi)會(huì)發(fā)展到十萬(wàn)人左右的大型紡織企業(yè),從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先躋身為世界領(lǐng)先!皩(duì)于我們國(guó)家整個(gè)紡織企業(yè)來(lái)說(shuō),機(jī)會(huì)也是巨大的:第一,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),國(guó)內(nèi)品牌雨后春筍般起來(lái),可以帶動(dòng)國(guó)內(nèi)一大批中小OEM企業(yè);第二,明年美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,單子會(huì)爆炸性地上升,F(xiàn)在由于經(jīng)銷商不敢?guī)齑,服裝庫(kù)存急劇減少,明年肯定要補(bǔ)倉(cāng);第三,這幾年正是紡織企業(yè)搞技改的大好時(shí)機(jī),去年這個(gè)時(shí)候歐洲染色機(jī)和現(xiàn)在比價(jià)格至少少了1/3,還不包括歐元貶值部分!

  大半利潤(rùn)投入技改投入高、收益也高

  由于日元貶值,申洲集團(tuán)到了1997年,賬面利潤(rùn)雖然有3000萬(wàn)元,但是資產(chǎn)盈虧相抵還負(fù)債8000萬(wàn)元。在最困難的時(shí)候,馬建榮頂住董事會(huì)的壓力,堅(jiān)決不分紅,所有的利潤(rùn)都用來(lái)搞技改。當(dāng)年花幾千萬(wàn)引進(jìn)世界上最先進(jìn)的針織大圓機(jī),來(lái)代替國(guó)內(nèi)臺(tái)車,又從上海引進(jìn)幾個(gè)重要的染色和織布的專家,技術(shù)改造帶來(lái)天翻地覆的變化,1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤(rùn)都以30%的速度增長(zhǎng)。從那時(shí)起,申洲國(guó)際嘗到了技術(shù)改造的甜頭,一發(fā)不可收拾。2000年以前所有利潤(rùn)的90%都投入技改,企業(yè)在香港上市之前每年也是60%至70%的利潤(rùn)不能分紅用于技改,2005年上市以后,已經(jīng)是一個(gè)年利潤(rùn)四億元的大型企業(yè),每年仍然50%的利潤(rùn)用于技改,僅最近五年用于引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)改造的投入就高達(dá)20多億元。
  每年將企業(yè)絕大部分沉淀下來(lái)的利潤(rùn)用于擴(kuò)大再生產(chǎn)和技術(shù)改造,企業(yè)也頂著巨大的風(fēng)險(xiǎn),有幾次掙扎在生死邊緣。1998年馬建榮投入280萬(wàn)美元,幾乎一年的利潤(rùn)購(gòu)置了意大利生產(chǎn)的拉毛機(jī)。機(jī)器引進(jìn)后,由于客戶對(duì)申洲國(guó)際生產(chǎn)這種新型面料信心不足,沒(méi)有人下訂單,機(jī)器兩年空置,巨額資金變成一堆廢鐵,企業(yè)面臨倒閉。但是經(jīng)過(guò)兩年的市場(chǎng)開(kāi)拓,這種新型拉毛面料成為公司最大的主打產(chǎn)品,客戶一個(gè)訂單就是一千萬(wàn)件,訂單來(lái)不及生產(chǎn),2000年公司不得不花20萬(wàn)美元從意大利緊急空運(yùn)38噸的設(shè)備到寧波。至今這種產(chǎn)品還占公司年銷售的20%左右。
  據(jù)了解,目前申洲國(guó)際從事與科研相關(guān)的人員有上千人,公司建成一流的面料工程技術(shù)研發(fā)中心,每年面料新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力達(dá)1000個(gè)以上;公司已經(jīng)建成國(guó)際上裝備與技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模最大的針織、染整、印繡花和成衣生產(chǎn)基地,所有工藝及設(shè)備都已達(dá)到國(guó)際一流水平。

  5億元的利潤(rùn)一大半是這樣“摳”出來(lái)的

  馬建榮算了一本節(jié)能降耗、壓縮管理成本的細(xì)賬:企業(yè)2008年5個(gè)億的利潤(rùn),一大半是從工業(yè)化精耕細(xì)作中“摳”出來(lái)的效益。
  蒸氣價(jià)格去年從每噸118元竄到260元,企業(yè)一年要多花8000萬(wàn)元,通過(guò)工藝改進(jìn),節(jié)約30%的蒸氣,僅這一項(xiàng)一年就省下了2000多萬(wàn)元。
  企業(yè)投入5億元進(jìn)行節(jié)能設(shè)備的技術(shù)改良,引進(jìn)低能耗、節(jié)能型染色設(shè)備,染色工廠的用水量是普通印染企業(yè)的1/4,企業(yè)每天生產(chǎn)200噸布,一天省下的水費(fèi)就有近20萬(wàn)元,一年至少節(jié)省5000萬(wàn)元。由于耗水量減少,染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬(wàn)元。
  由于設(shè)備先進(jìn),企業(yè)有條件搞標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),例如染色前的準(zhǔn)備工作,通過(guò)電腦分色儀進(jìn)行,染色準(zhǔn)確率99.9%,而一般的印染企業(yè)準(zhǔn)確率連70%都不到,光靠次品率的降低,一年省下的錢也將近6000萬(wàn)元,而且還大大地加快了交貨速度,提高了制衣的生產(chǎn)效率。
  手工剪裁過(guò)程中的面料損耗一直困擾服裝企業(yè)。2007年企業(yè)引進(jìn)意大利和美國(guó)的自動(dòng)裁床,從制圖到裁剪一體化電腦操作,用料省了15%以上。每天給企業(yè)省下15噸布,以一噸布平均成本三萬(wàn)元計(jì)算,一年至少節(jié)省一個(gè)億。
  紡織企業(yè)是勞動(dòng)密集型,粗放式的管理向集約化管理改造,也有很大潛力可挖。例如申洲引進(jìn)了國(guó)際上汽車制造中廣泛應(yīng)用的精益生產(chǎn)管理模式,生產(chǎn)部門每天晚上把第二天要做的工序,像生產(chǎn)汽車一樣把流程精密制定,四萬(wàn)人在流水線上就不會(huì)出現(xiàn)有忙有閑的局面,不會(huì)出現(xiàn)工序脫節(jié),不會(huì)有人浪費(fèi)時(shí)間。
  對(duì)紡織工業(yè)用信息化加以改造,電腦普及到每一道工序、每一個(gè)人。從設(shè)計(jì)、用料、織布到縫制工廠,每個(gè)工人都有一個(gè)顯示器,每做一件衣服,掛鉤上都有芯片,馬上反應(yīng)到電腦里,沒(méi)有一個(gè)信息生產(chǎn)部門收不到的。采用條形碼管理代替人工堆貨以后,物流中心的差錯(cuò)率從以前的3%至4%一下子降到了零,一天可以少浪費(fèi)7噸布,一年節(jié)省下來(lái)5000萬(wàn)元。
  馬建榮說(shuō),除了為企業(yè)節(jié)省大量的成本,形成同行難敵的價(jià)格優(yōu)勢(shì)以外,現(xiàn)代化管理還大大加快了交貨速度。對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō),時(shí)間就是生命,交貨期就是靈魂。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)靠電話、傳真等手段聯(lián)絡(luò)布置生產(chǎn),一般交貨期120天,但是申洲集團(tuán)從客戶下單開(kāi)始,營(yíng)業(yè)部門當(dāng)天運(yùn)轉(zhuǎn)到技術(shù)部門,技術(shù)部門消化到生產(chǎn)部門,第三天晚上馬上組織原料和技術(shù)分析,一周后就進(jìn)入織布,一周后染色,最短30天,最長(zhǎng)45天,他們完成的訂單就可以在當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)上柜。交貨期的縮短,對(duì)于資金密集型的國(guó)際服裝品牌商來(lái)說(shuō),意味著資金周轉(zhuǎn)率加快了一倍,為客戶贏得了巨大的利潤(rùn)空間。

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