本報訊 本周一中國中化集團(tuán)公司(簡稱中化公司)下屬上市企業(yè)中化國際對外宣布，斥資5億元購得國內(nèi)農(nóng)藥生產(chǎn)巨頭江山股份28%的股權(quán)，而在不久前國內(nèi)最大的農(nóng)藥研發(fā)企業(yè)沈陽化工研究院也與中化公司進(jìn)行了重組。對于這兩項并購，中化公司于近日對外表示，未來三年公司將進(jìn)一步向包括化肥、農(nóng)藥在內(nèi)的農(nóng)業(yè)投入品領(lǐng)域進(jìn)軍，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
    中化公司總裁劉德樹在日前舉行的媒體見面會上向外界表示，作為國內(nèi)最早進(jìn)入《財富》全球500強(qiáng)的企業(yè)之一，中化公司已經(jīng)從傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)，逐步發(fā)展為一個理念先進(jìn)、管理科學(xué)并在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新型企業(yè)，公司將繼續(xù)以能源、農(nóng)業(yè)投入品和化工產(chǎn)業(yè)為核心，推進(jìn)核心業(yè)務(wù)向上下游和國內(nèi)外市場延伸，從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

化解危機(jī)

    據(jù)了解，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，曾經(jīng)作為國內(nèi)最大的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，中化公司有過輝煌的歷史。但1998年隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開以及國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革，中化公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式難以為繼，企業(yè)內(nèi)部也暴露出了經(jīng)營目標(biāo)模糊、管理粗放等問題。據(jù)統(tǒng)計，中化公司1998年不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)上百億元。
    劉德樹坦承，特別是在當(dāng)時亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，公司現(xiàn)金流急劇惡化，企業(yè)遭遇了嚴(yán)重的支付危機(jī)。
    “為擺脫危機(jī)，中化公司在國家的支持下，積極爭取國內(nèi)外銀行信任、維護(hù)公司對外形象和信譽。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛，對危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行了深入的反思�！�
    “我們清醒地認(rèn)識到，以計劃經(jīng)濟(jì)為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)存在價值和經(jīng)營方式已走到盡頭，只有實施全方位市場化轉(zhuǎn)型，才是公司的惟一出路�！眲⒌聵湔f。
    為此，中化公司以“止血堵漏、化解危機(jī)”為起點，針對歷史上“橫向盲目多元化，縱向多級法人林立”的格局，清理整頓經(jīng)營機(jī)構(gòu)，收縮經(jīng)營戰(zhàn)線，逐步解決歷史遺留問題。對當(dāng)時600家下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模撤并重組，退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，公司整合內(nèi)部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營業(yè)務(wù)成立經(jīng)營中心，把保留下來的機(jī)構(gòu)納入各大中心一體化運營。

管理改善

    劉德樹強(qiáng)調(diào)，中化公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅是公司經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，更包括管理理念、管理機(jī)制的變革。1999年中化公司開始實施“管理改善工程”，按照“管理無空白、無重疊、事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)”的原則，公司重新構(gòu)建了組織機(jī)構(gòu)和決策體系，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限和業(yè)績目標(biāo)，使集團(tuán)總部成為戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心，確保總部的管理權(quán)威。
    對下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)，公司按照“自主經(jīng)營、受控經(jīng)營”的原則，進(jìn)行分類管理、規(guī)范運作，既實現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控，又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場變化靈活、快速決策的權(quán)力，“活而不亂”。
    據(jù)了解，1999年中化公司在國內(nèi)同類企業(yè)中率先實施企業(yè)資源計劃(ERP)，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)運營的實時監(jiān)控和全過程跟蹤。公司以風(fēng)險管理為核心，建立了前臺(業(yè)務(wù))、中臺(風(fēng)險管理)、后臺(財務(wù))相互獨立、相互制約的內(nèi)控機(jī)制。公司上收投資權(quán)，實行一整套投資控制流程，從根本上改變投資散、亂、差的局面，確保投資實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
    經(jīng)過幾年持續(xù)不斷的改革，中化公司建立了嚴(yán)格有效的管理體系和內(nèi)控機(jī)制，企業(yè)管理素質(zhì)顯著提高。歷史上嚴(yán)重的“亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬”現(xiàn)象已完全杜絕。標(biāo)準(zhǔn)普爾在2003年的評級報告中認(rèn)為，中化公司的“風(fēng)險管理和內(nèi)控機(jī)制在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

    歷史上，國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源，一是政府賦予的外貿(mào)壟斷經(jīng)營權(quán)和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內(nèi)外市場信息不對稱。為了培育企業(yè)市場條件下的生存和發(fā)展能力，從1999年開始，中化公司開始實施市場化戰(zhàn)略，引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念，要求各經(jīng)營單位充分參與市場競爭，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值，突出市場開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競爭地位。
    公司按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的經(jīng)營思路，在退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大幅度收縮經(jīng)營戰(zhàn)線的同時，集中經(jīng)營資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，強(qiáng)化公司主業(yè)的競爭力。有數(shù)據(jù)顯示，2000年至2006年，中化公司圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局。
    針對近期在農(nóng)藥業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩項并購，市場預(yù)測，未來特別是2010年之前，中化公司在公司整體實力不斷增強(qiáng)的基礎(chǔ)上，將進(jìn)一步加大對外投資規(guī)模，以增強(qiáng)主業(yè)地位。
    目前，中化公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營銷于一體的產(chǎn)業(yè)價值鏈，正在向營銷服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型，市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強(qiáng)。
    “從企業(yè)經(jīng)營內(nèi)涵上來講，中化公司已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的外貿(mào)企業(yè)了，公司市場化的核心競爭能力已經(jīng)形成，并逐步強(qiáng)化�！眲⒌聵湔f。