近日，關于“達能欲強行并購娃哈哈股權”的糾紛不斷升級。宗慶后的批評讓人們開始重新審視這個過去一貫低調的法國企業(yè)的身影。人們發(fā)現(xiàn)，20年間，達能不顯山不露水，一步步實現(xiàn)著它的中國布局，不動聲色地入主了中國幾乎所有知名的飲料企業(yè)并。

手段一，不斷并購同類企業(yè)，圍繞其主業(yè)打造在中國的壟斷地位

    達能進入中國，最初是從它的當家產(chǎn)品，酸奶開始的。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團，法國達能集團在廣州設立達能酸奶公司，但并沒有帶來顯赫的經(jīng)濟效益。
    經(jīng)過兩年公關，達能終于從光明那里打開了缺口，找到了在中國發(fā)展乳制品的機會。2001年，以光明收購達能在中國的三家乳品企業(yè)(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業(yè))為條件，達能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業(yè)的第二大股東。同年底，達能宣布與中國乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團，共同出資一億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。
    加速在中國乳品行業(yè)布局的同時，達能兼并和控股中國飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇。
    1996年，達能以4500萬美元的代價，與娃哈哈組建了五家合資公司。通過內部受讓，幾年后，達能獲得了合資公司51%的控股權。同年，達能還購買了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權。進入2000年后，達能的并購步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權；2004年，收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。
    2006年，經(jīng)過五六年的不懈追逐，2006年達能終于在美國華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。并以1.4億美元的代價，持有了匯源果汁22.18%的股權。
    至此，達能已經(jīng)通過一系列的資本運作，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大飲料產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。

手段二，通過多種形式和手段，對優(yōu)質企業(yè)進行股份增持，以獲得巨大收益

    對于達能而言，在中國市場上很大一塊的收益來自優(yōu)質企業(yè)的利潤分成。為此，達能正通過各種形式和手段，增持優(yōu)質企業(yè)的股份。
    以娃哈哈為例，合資10年，達能總計投入不到10億元人民幣，卻已獲得了38億元的收益。
    娃哈哈的飲用水、八寶粥、乳酸奶在國內的市場占有率一直保持著業(yè)內第一，碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品也在占據(jù)相當大的份額，去年營銷收入達到187億元人民幣。今年4月，因為看好娃哈哈旗下非合資公司良好的經(jīng)濟效益，達能突然以非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會通過，擅自使用“娃哈哈”商標，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標使用權轉讓合同為由，要求低價收購娃哈哈非合資公司51%股權的要求。因不滿達能的股權擴張行為，娃哈哈將達能的收購意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級。
    達能此次采取的強行收購行為與去年其增持光明股權時的手法如出一轍。在與光明乳業(yè)的最初合資時，達能同意將其部分“達能”商標與外觀設計交給光明無償使用至2011年9月。但在協(xié)議的附加條款中，達能只允許光明在兩個菌種的酸奶中無償使用這個商標。盡管后來光明違反協(xié)議在別的菌種上也使用“達能”商標，達能一直沒有表示異議。然而就在光明股改之時，達能卻突然拋出了光明的“違反協(xié)議”大做文章，并以此為談判條件，要求在股改時增持股份。如果不從，達能將起訴光明。截至2006年，達能以低于流通市場價大約1/3的價格如愿增持光明股份，加上此前持有的股份，達能得成為光明乳業(yè)第二大股東的地位。
    宗慶后認為達能此次對娃哈哈突然發(fā)難的根本原因在于，非合資公司目前已發(fā)展到了相當?shù)囊?guī)模，并取得了可觀的效益。去年，非合資公司的利潤已達10.4億，總資產(chǎn)達56億元。非合資公司的利潤已經(jīng)逼近合資公司。而在之前，達能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家效益尚不明顯的子公司合資。在隨后的10年里，也多次拒絕了娃哈哈關于到西部欠發(fā)達地區(qū)辦廠的建議。
    “現(xiàn)在是達能爭奪利益的最佳時刻�！弊趹c后批評達能沒有付出勞動，就想摘取勝利果實。
    達能在匯源果汁的操作上，也是采取類似手法。2007年2月，距達能參股匯源僅半年時間，達能就在匯源果汁IPO時行使優(yōu)先認購權，以1.223億美元的代價，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。對此，匯源高層表示，達能此舉主要是根據(jù)合作之初簽訂的“反攤薄權力”協(xié)議，在達能所持有股權可能被稀釋時，追加投資。
    然而，達能的意圖并不是每一次都能夠獲得成功。為成長所付出的高額學費終于在恰當?shù)臅r候派上了用場：今年3月，匯源行使“超額配售選擇權”再次額外發(fā)行了6000萬股。此舉，迅速將達能持有股份稀釋到21.3%，華平投資、荷蘭發(fā)展銀行、香港惠理基金所持股份也相應稀釋到8%。相反，匯源的創(chuàng)辦者朱新禮的家族持有的股份則增至42.14%。但即便如此，達能仍以近3億美金的代價，確保了其在匯源果汁中的第二大股東地位。

方法三，掌控企業(yè)經(jīng)營權，并通過對中方創(chuàng)業(yè)者的清洗，雪藏和冷凍民族品牌

    在買下了正廣和50%的股份后，達能2004年全面接手正廣和的管理，并對正廣和的章程進行了一次大的修改：將合資公司董事會由六名董事組成，變更為由七名董事組成，從此達能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事；同時將合資公司成立的最初二年，總經(jīng)理由上海梅林正廣和(集團)公司推薦，變更為合資公司成立的最初二年，總經(jīng)理由上海梅林推薦，以后一直由達能推薦。從此，達能牢牢掌握住了總經(jīng)理的任命權，即對公司的掌控權。
    當年達能收購上海正廣和飲用水公司50%股權的條件之一，就是上海梅林正廣和(集團)公司必須將“正廣和”商標使用權轉讓給上海正廣和飲用水有限公司。在此之前，正廣和一直在向集團公司支付商標使用費，而在商標轉讓后，集團內的其他企業(yè)則要每年向正廣和飲用水公司支付商標使用費。
    樂百氏的敗落或許更能說明問題。今年年初，關于“達能大規(guī)模清洗樂百氏員工，欲消滅民族品牌”的指責四起。報道指責自2000年3月間被達能收購后，樂百氏再未達到其1999年20億元人民幣銷售額的高峰。到2005年，樂百氏虧損達1.57億元，而2006年虧損也預計在1.5億元左右。除了財政上的巨額虧損，樂百氏的人事也面臨震蕩。達能接管一年后，以何伯權為首的樂百氏五元老即被踢出管理層。而從2006年9月份開始的人事調整，已經(jīng)裁去了近30%的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例也從過去的70%銳減到20%。更加令人擔心的是，作為一個獨立的民族品牌，“樂百氏”通過達能的雪藏，正逐步喪失影響力和知名度。
    從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場。2006年，在法國達能集團140億歐元的全球銷售額中，中國貢獻了14億歐元。達能中國區(qū)主席秦鵬曾這樣表述：“達能的發(fā)展歷史，是通過并購，通過合作伙伴發(fā)展起來的�！倍�在中國，達能目前已實現(xiàn)了其數(shù)年前“至2006年將使中國市場達到全球業(yè)務10%”的目標，在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20%。