海外“召回門”事件給豐田汽車蒙上的陰影盡管日漸淡去，但其頭頂上昔日的光環(huán)在眾人的心目中已有些許褪色。豐田背后的管理創(chuàng)新、生產(chǎn)方式，甚至于其組織中的企業(yè)文化難道真的已經(jīng)過時了嗎？
　　自從上個世紀末以來，豐田汽車就是中國乃至全球制造行業(yè)，特別是汽車行業(yè)學習的典范之一。豐田生產(chǎn)方式所提倡的零缺陷、零故障、全員改善、自動化和準時化等內(nèi)容深深地影響了一代中國和全球的企業(yè)管理者們。在豐田汽車經(jīng)歷了系列的磨煉、變故之后，質(zhì)疑的聲音開始出現(xiàn)，豐田是否仍然值得我們?nèi)�學習？
　　在筆者看來，答案依然是肯定的。
　　豐田汽車的海外“召回門”雖然影響巨大，但是，這無法掩蓋豐田管理及其生產(chǎn)方式對西方企業(yè)管理體系的突破。就中國目前產(chǎn)業(yè)界而言，企業(yè)管理及組織文化亟須一個自我升華的突破，而這方面，以豐田汽車為代表的日本企業(yè)曾經(jīng)走過的路仍然是一個值得我們認真學習、研究的樣本。
　　當前中國經(jīng)濟仍在快速發(fā)展，但包括收入分配、員工關懷、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等各種深層次的經(jīng)濟矛盾也日益顯現(xiàn)。 “中國制造”需要再次升華。
　　在成為世界經(jīng)濟強國的道路上，“中國制造”正處于一個升華的關鍵時刻，對于致力于突破瓶頸的“中國制造”而言，關注的不應該僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新和品牌的創(chuàng)新，更應該關注的是這些背后的管理體系的創(chuàng)新，要形成真正屬于中國自己的企業(yè)管理體系，這其中不僅有效率和金錢，更有企業(yè)和員工的共同成長與分享。
　　改革開放以來，中國企業(yè)在管理方式上，更多的是學習西方的精英管理體系，表現(xiàn)特征為強調(diào)結(jié)果而相對忽視過程，注重績效考核而相對忽視績效評估，強調(diào)個人而相對忽視團隊整體，這些在一定程度上形成了過分崇尚個人成功、最求個人利益最大化的社會思潮。但這一切真正是放之四海而皆準的嗎？個人的成功真正會必然帶來整個企業(yè)乃至社會的成功嗎？
　　豐田生產(chǎn)方式，名義上是一種生產(chǎn)體系，但實際上是豐田汽車貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的一套管理的哲學。其“帶人字旁的自動化”和“及時生產(chǎn)”最為人們所熟知，在我國也被很多的人士反復解讀，自從上個世紀末以來也被很多的汽車企業(yè)所學習，但是很少有企業(yè)將其當做經(jīng)營的哲學去看待、領悟。
　　單從“帶人字旁的自動化”來說，豐田生產(chǎn)方式是一個對員工充分授權(quán)的管理體系，而不是西方的精英管理體系。這種體系強調(diào)，在問題出現(xiàn)的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是去等待管理人員或技術專家來解決問題。
　　在這種充分授權(quán)的管理體系下，豐田對待問題的態(tài)度是不一樣的，無論是在豐田汽車的日本總部還是遍及全球的事業(yè)體，都將員工的“改善提案”作為重要的一個方面。對于豐田來說，任何可能的改善首先是來自于對問題的肯定，要把解決問題的過程當成一種團隊凝聚的手段，而不僅僅是成為一種對個人自我實現(xiàn)的肯定。將員工與團隊視為企業(yè)的真正財富，是企業(yè)改善的根本。
　　另外，豐田管理體系采用的是績效評估體系，而不是一個績效考核體系。在豐田管理體系之下，對員工業(yè)績管理的重點是放到評估上，而不是單純對結(jié)果的訴求，重點是看員工是否真正掌握了解決問題的機制，即幫助員工成長。
　　或許從根本上來講，豐田生產(chǎn)方式這套管理體系，是西方的管理研究與日本的文化傳統(tǒng)的精巧融合。對于中國企業(yè)來說，目前同樣遇到如何借鑒西方的經(jīng)營管理體系和中國的具體國情與文化傳統(tǒng)相融合的難題，而此時，出現(xiàn)了問題的豐田更值得靜心學習、研究。