近年來,中國民營企業(yè)“去家族化”進程的故事常常見諸于報端。從一個有明顯家族特征的企業(yè)到去家族化的公眾公司,這其中的成敗得失只有企業(yè)家本人才能說得清。
舍棄家族模式走向聯(lián)合經(jīng)營
服裝企業(yè)中并不乏這樣的案例。報喜鳥的創(chuàng)業(yè)史便是其中之一。1984年,吳志澤家族創(chuàng)立浙江納士制衣有限公司,到1996年,其總資產(chǎn)已達到2000余萬元。但是,在服裝企業(yè)扎堆的溫州,沒有品牌就無法發(fā)展?墒牵銎放菩枰獙嵙唾Y金,吳志澤決定舍棄家族模式,走向聯(lián)合經(jīng)營。 1996年3月,納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并,成立了報喜鳥集團。這也是溫州第一個打破傳統(tǒng)家庭式經(jīng)營模式、自愿聯(lián)合組建的服飾集團。報喜鳥遠離了家族式管理,在內(nèi)部倡導(dǎo)“移民文化”,大量引進職業(yè)經(jīng)理人。至2007年,報喜鳥股份50%以上的中高級管理人員和技術(shù)人員從外地引進,包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人。
逃離家族經(jīng)營探路現(xiàn)代管理
如今,新的去家族化案例正在涌現(xiàn)“探路者”,一個剛剛登陸創(chuàng)業(yè)板的企業(yè),一個聽上去常讓人誤解為國外品牌的戶外用品品牌,正實現(xiàn)從“夫妻店”到現(xiàn)代化經(jīng)營管理企業(yè)的轉(zhuǎn)身。 公司的創(chuàng)始人盛發(fā)強是個“不安分”的人,從早年的辭職下海到探路者品牌的創(chuàng)立,這一路他走得并不順當(dāng)!爱(dāng)年探路者在香山腳下兩排小平房起步,所有創(chuàng)業(yè)者既是管理者,又是搬運工;既是設(shè)計師,又是推銷員。”盛發(fā)強的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印記:公司管理層中,除董事長兼總經(jīng)理盛發(fā)強與董事王靜為夫妻關(guān)系,董事兼常務(wù)副總經(jīng)理蔣中富為王靜的姐夫外,還有盛發(fā)強的外甥、外甥女以及王靜的姐姐等,這些當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)元老現(xiàn)在都成了公司的股東。 “從探路者幾乎是零開始發(fā)展的歷程看,在當(dāng)時那種兩排小平房起家、條件非常惡劣、工資又很低的情況下,家族化存在是非常必要的,所以從股東層面我們把這些人鎖定成為公司的股東。這段歷史是很正常的發(fā)展過程!笔l(fā)強坦言。但他同時強調(diào),公司從2004年搬離香山開始,就引入了更多的職業(yè)經(jīng)理人參與管理:現(xiàn)任財務(wù)總監(jiān)張成新加坡留學(xué)歸來,是注冊會計師;營銷副總有在世界500強企業(yè)就職過的經(jīng)歷……“高管層除了個別人,其他都沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系,可以說,經(jīng)理層去家族化的變化已經(jīng)很明顯了。”盛發(fā)強笑稱。而他的妻子王靜目前任董事,同時任研發(fā)中心產(chǎn)品技術(shù)指導(dǎo),但并不直接參與公司的高管。 “公司在創(chuàng)業(yè)板上市之后因為平臺更為廣闊,將會引入更多的職業(yè)經(jīng)理人,把探路者事業(yè)推向做強,做大的新階段!边@是盛發(fā)強的目標(biāo)。
科學(xué)管理機制企業(yè)生命長青
或許,在將來,更多的中國民營企業(yè)將實踐這條從初期“抱團取暖的家族化”到后期“做大做強的去家族化”的歷程。業(yè)內(nèi)學(xué)者曾經(jīng)指出,民營企業(yè)選擇“去家族化”有其必然的原因。個體經(jīng)營時,雇幾個幫工,自己打理,三下五除二很輕松地做好了。但多年過去,情況出現(xiàn)了變化,企業(yè)規(guī)模擴大,從小工廠變成大工廠,從大工廠變成公司,公司又升級成集團公司,資本仍是家族的,但家族規(guī)模的擴大沒有企業(yè)規(guī)模擴大來得快,于是管理人手嚴(yán)重不足,加之家族成員相對于職業(yè)經(jīng)理人,對新科技、新知識的接受有一定的困難,快速發(fā)展與管理滯后的矛盾開始突現(xiàn)。 不過,對于真正的家族制企業(yè)也不能一棒子打死。500強雄居世界,1/3是家族制企業(yè):美國的中小企業(yè)80%是家族制;“杜邦”、“松下”、“正大”等等這些享譽全球的現(xiàn)代企業(yè)無不都是家族制。實際上,家族制企業(yè)的生命力來源于內(nèi)部成員的忠誠,相互信賴所帶來的安全感、凝聚力。管理機制的去家族化,才是企業(yè)長青的基石。 |