煙花在騰空而起的一剎那大都耀眼奪目,令人嘆為觀止,但又很快消失在夜空,無影無蹤。企業(yè)發(fā)展中的“煙花效應”是指在短期內快速崛起,創(chuàng)造了成長奇跡,被眾多企業(yè)家效仿,但又很快銷聲匿跡。從歷史發(fā)展角度看,一個企業(yè)產生后自會有它滅失的日子。但從一個特定時期看,企業(yè)的死亡并非不可避免,世界企業(yè)數百年的發(fā)展歷程中已出現了很多長壽公司,如殼牌、寶潔、GE、松下等,斯多拉(Stora)公司已有700多年歷史,是世界上最長壽的公司,這說明企業(yè)潛在的壽命是很長的。盡管如此,許多企業(yè)的實際壽命遠遠短于其潛在壽命。美國《幸�！冯s志的數據表明,美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年,只有2%的企業(yè)能存活50年,中小企業(yè)平均壽命不超過7年,大企業(yè)平均壽命不足40年;世界500強企業(yè)的平均壽命只有40年左右,1000強企業(yè)的平均壽命只有30年。
    20世紀80年代以來,中國出現了一批“煙花效應”明顯的企業(yè),如巨人集團、沈陽飛龍、南德集團、三株集團、秦池集團、三鹿集團等等,這些企業(yè)都先后扮演過企業(yè)成長過程中的“明星”角色,但因管理等諸多方面的原因又很快消亡,其中的教訓值得總結和反思。
    任何一個企業(yè)都會經歷創(chuàng)辦、成長、成熟、衰退、消亡的過程,這是企業(yè)的生命周期特征。與生物不同,企業(yè)不一定會經歷所有過程,并且也不是從誕生之日起就簡單地指向生命的終點,企業(yè)生命周期的特征表現在,它完全可以在衰老之后跨過消亡過程重獲新生。
    20世紀70年代中期,耶魯大學金伯利和米勒思利用生物類比的方法提出了組織生命周期概念,認為“組織要經歷產生、成長和衰退,其后要么復蘇,要么消失”。組織生命周期的提出為后來企業(yè)生命周期理論的產生奠定了基礎。企業(yè)生命周期理論形成的標志是美國學者伊查克·愛迪思發(fā)表的《企業(yè)生命周期》一書。1979年,他在《組織動力學》夏季刊上發(fā)表了一篇題為“組織的轉變:組織生命周期問題的診斷與處理”的文章,認為如同所有生物和社會系統(tǒng)一樣,組織有其產生、成長、成熟和死亡的過程,并將組織生命周期劃分為五個階段:產生、成長、成熟、衰退和死亡。這種劃分和界定得到了理論界的廣泛認同�！捌髽I(yè)生命周期”理論的提出開拓了企業(yè)管理理論的新領域,引發(fā)了學者、企業(yè)家們對企業(yè)“生命”特性的思考與研究。
    企業(yè)生命周期理論經過30多年的發(fā)展,形成了仿生進化論、企業(yè)生命周期階段論、企業(yè)生命周期歸因論和企業(yè)生命周期對策論等流派,盡管觀點各有側重,但卻殊途同歸,都是探求企業(yè)如何獲得成長優(yōu)勢,延長生命周期的方策:
    ——重視員工科學理念的灌輸和組織文化建設,著力構建學習型組織。任何一個企業(yè)都是眾多人的共同行動,不僅是企業(yè)家要懂,更重要的是把科學的理念灌輸給企業(yè)的員工,形成共識,才能齊心協(xié)力。因此,培育員工良好的理念是形成企業(yè)核心競爭力的重要途徑。良好理念的形成是一個長期過程,并與企業(yè)生存的環(huán)境密切相關,需要教育和溝通。科學理念的培養(yǎng)和企業(yè)文化建設對企業(yè)長壽是極為重要的。中國企業(yè)家調查系統(tǒng)組織實施的第13次全國范圍企業(yè)經營者問卷跟蹤調查,對中國企業(yè)家個人學習、組織學習的現狀問題及其對企業(yè)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的影響進行深入細致的分析,發(fā)現組織學習能力高于企業(yè)領導人個人學習能力的企業(yè),創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢相對更強。
    ——重視公司薄弱環(huán)節(jié)的改善,增強自主創(chuàng)新能力。企業(yè)是技術創(chuàng)新主體,是國家創(chuàng)新體系的重要組成部分。一只沿口不齊的木桶,它盛水的多少取決于最短的那塊木板。木桶原理告訴管理者:在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié),否則整體工作就會受影響。我國企業(yè)界曾普遍存在著由“死吃”到“吃死”的現象,一項新的技術發(fā)明后,帶動一項新的產品或新項目的出現,此后管理者便不求創(chuàng)新和變革,一味依靠規(guī)模擴張來追求利潤最大化,直到把此新技術或發(fā)明“吃死”為止。從歷史上看,許多次經濟危機都是科技突破將其拖出泥潭的,由此可見,企業(yè)必須通過科技創(chuàng)新占領市場,應對危機。創(chuàng)新是一個過程,創(chuàng)新散布在產業(yè)發(fā)展的各個領域和企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié),只要有不合理和矛盾存在,就存在著創(chuàng)新的可能。
    ——重視新產品的開發(fā)。無論是薩伊的“供給創(chuàng)造需求”論,還是凱恩斯的“需求決定供給”論,都無法給處于危機中的企業(yè)提供應對危機的良方。世界上沒有疲軟的市場,只有疲軟的產品。馬斯洛的需求層系理論認為,人總是有需求的,尤其是物質方面的需求,人類為了生存就必須不斷消費,并且隨著經濟的發(fā)展和社會的日益進步,這種消費的規(guī)模會不斷擴大,消費的水平也會日益提高,這是企業(yè)生存和長壽的客觀基礎。目前我國城鄉(xiāng)居民儲蓄存款額高達21萬億元,形成了巨大的潛在消費市場,因此,企業(yè)生存和成長的市場空間是極為廣闊的。新產品開發(fā)包括兩種動力模式:技術導向型和市場導向型。技術導向型是以技術為先導,從最初的科學探索出發(fā)開發(fā)新產品,以供給的變化帶動需求的產生和變化。市場導向型是從市場需求出發(fā)進行新產品開發(fā),以市場→研究與開發(fā)→生產→市場的模式出現。
    ——切忌盲目的多元化。通常企業(yè)為減少運營風險、尋求更快的成長及贏利空間,會謀求多元化經營之路�！安灰�把雞蛋放在同一個籃子里”的格言使不少企業(yè)家錯誤地認為,企業(yè)只要實施多元化就能避免危機、降低風險,獲得持續(xù)發(fā)展。而在實踐中,不少多元化經營的企業(yè)卻因盲目多元化而陷入困境。從表面上看,多元化可以讓企業(yè)增強抵抗風險和分散風險的能力。但多元化經營的同時也蘊藏著眾多風險。多元化經營應是以核心競爭力為基礎展開的,只有不斷鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力,才能不斷增強企業(yè)的風險抵御能力。
    謀求企業(yè)長壽、贏得競爭優(yōu)勢是企業(yè)家追求的目標,但現實中“煙花”般短命的企業(yè)卻比比皆是。一個有理想和智慧的企業(yè)家在日常經營活動中若能重視如上幾方面,實現持續(xù)發(fā)展的目標就不難。