在豐田被迫召回數(shù)以百萬計的汽車后,不管發(fā)生什么,豐田的發(fā)展史都將繼續(xù)是富有傳奇色彩的。它原是日本中部一個偏遠地區(qū)的家庭紡織機械生產(chǎn)公司,前身可謂卑微,爾后成為世界汽車制造業(yè)的龍頭企業(yè),也成了高品質的代名詞,這一變化過程是驚人的。正如其他一些日本龍頭企業(yè)一樣——比如索尼、本田、佳能——豐田是日本經(jīng)濟奇跡中的一顆璀璨明星,對同行來說,也是一個全球挑戰(zhàn)。 豐田目前所面臨的困境是暫時的或是不可挽回的,仍有待觀察。盡管經(jīng)過此次遭受羞辱,它依然有著巨大的優(yōu)勢——但是,要捍衛(wèi)自身的全球地位,豐田需要進行文化轉型。 這次事件中,豐田董事長和首席執(zhí)行官(也是豐田創(chuàng)始人的孫子)豐田章男沒有及時回應前往美國國會接受質詢的要求。正如這次令人費解的回應延遲所清楚顯示的那樣,豐田在全球溝通上存在嚴重問題。更廣泛地來說,該問題反映出日本的一個劣勢,那就是日本人的外語能力,尤其是英語。然而,作為一個龍頭型的全球競爭者和世界上最大的汽車制造公司來說,溝通不暢這一理由并不能令人信服。 筆者與豐田公司有著30年的密切聯(lián)系。上世紀80年代,當許多領域的西方企業(yè)面臨著日本對手的挑戰(zhàn),灰心喪氣時,我陪同西方企業(yè)高管前往日本,去學習這一國家以及它的管理和生產(chǎn)技術。那時,我總會去豐田的生產(chǎn)廠。
然而,在最近的十年中,我觀察到一個微妙的變化。前幾年,雖然西方企業(yè)的高管訪問團還是享有禮貌的接待,但是經(jīng)常,僅僅是職業(yè)的日方向導帶他們轉一圈,此前樂于指教和學習的豐田管理層卻沒有與他們進行交流。相反,豐田管理層明顯對到訪的西方高管表露出一種高人一等的氣勢。
上世紀90年代后期,實行全球化戰(zhàn)略的豐田擴大了在歐洲的生產(chǎn)基地,也建立了一個歐洲總部。那時,筆者所在的洛桑國際管理學院(IM
D)受雇于豐田歐洲公司,負責進行一系列的高管發(fā)展計劃。 我執(zhí)行計劃的“常規(guī)”模式是這樣的,比如說,如果我為諾基亞的全球管理團隊進行一個培訓計劃,那么諾基亞在赫爾辛基的總部也會派芬蘭人參加。要想在全球獲得成功,企業(yè)必須具備接收和傳遞信息的能力。就諾基亞的例子來說,國外的高管必須學習諾基亞的運作,同時諾基亞也必須明白它所在市場的動態(tài)。為了達到這些目的,幾乎所有的全球性企業(yè)(包括索尼,日本只有這么一個特例)把英語作為工作語言。 然而,豐田卻有著不同的計劃。它委托洛桑國際管理學院所做的項目只為歐洲人設置,日本總部不會派任何日本人參加培訓。這一行為所釋放出的信息很明確:歐洲人需要學習豐田的“模式”,而豐田不需要學習它所在的歐洲市場的商業(yè)動態(tài)和文化動態(tài)。 最終,豐田選擇放棄我們機構的學習系統(tǒng),理由是,正如一個高管直白地告訴我,“我們不認為能從系統(tǒng)中的其他企業(yè)學到任何東西”(這些企業(yè)包括諾基亞、雀巢、聯(lián)合利華,以及戴姆勒等跨國企業(yè))。 這一結論似乎很站不住腳。誠然,豐田的歐洲高管很自豪能為豐田效力,對豐田的產(chǎn)品和生產(chǎn)方式也欽佩有加。但是我發(fā)現(xiàn),他們與公司存在信任和溝通問題。盡管在豐田歐洲公司中,有一些歐洲人掛著高層頭銜,但豐田總部總是任命日本人當“影子”,監(jiān)管他們。 的確,盡管豐田聲稱自己是“全球經(jīng)營的”,它的董事會的成員卻都是日本人。 豐田歐洲公司的高管認為,使用英語為工作語言有利于加強信任、溝通,提高效率,還能留住人才?韶S田的日本領導層立馬拒絕了這一建議。 如果豐田和其他日本企業(yè)想要成為真正的全球性企業(yè),他們的領導者必須學會與海外股東進行有效的溝通。在這個全球化時代,英語是商務語言。在最近的一個國際英語水平測試中,日本排名136,遠低于排名89的韓國,甚至落后于排在111位的朝鮮。韓國的新聞界人士根據(jù)這個測試調查,要求改善韓國學校中的英語教學,然而,這個調查卻基本上沒在日本新聞界蕩起一絲漣漪。 英語問題不僅攸關與英語國家間的競爭——它的影響甚至超出商業(yè)領域。例如,英語是東南亞國家聯(lián)盟(A
SEA N
)的官方語言——它是日本的近鄰,有著6億之多的人口。 豐田高層將發(fā)現(xiàn),英語是豐田召回800萬輛汽車的原因,它也要用英語向外界做出解釋,同時在它試圖挽回顧客心中的信任感時,還要用英語傾聽和學習。如果豐田能解決溝通障礙,那么我就有理由相信豐田能時來運轉。對日本的經(jīng)濟來說,也是如此。 |