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| 2009-08-21 陳家興 來源:人民網(wǎng) |
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在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，面對洶涌的國際金融危機，沒有一個經(jīng)濟體能夠置身其外，作為市場主體的企業(yè)更是如此。空前持續(xù)的危機大考，不僅檢驗著戰(zhàn)勝危機的信心和耐心，更檢驗著應對危機的智慧和能力。
外貿(mào)訂單“縮水”，匯率沖擊，原材料價格波動造成的利潤下滑……作為“全球最大的小商品批發(fā)市場”，義烏市場外向度非常高，較早感受到這場危機的“寒意”。而最新數(shù)據(jù)顯示，今年1至6月份，義烏市場實現(xiàn)成交額逾222億元，同比增長近13％，在逆勢中實現(xiàn)了市場總體運行平穩(wěn)、外貿(mào)出口較快增長。
義烏是如何突出重圍、化危為機的？當?shù)卣推髽I(yè)打出的是一套組合拳。政府推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，促進“小商品、義烏造”向“小商品、義烏創(chuàng)”轉(zhuǎn)變。企業(yè)則通過加快新產(chǎn)品開發(fā)、改善技術裝備、加強企業(yè)內(nèi)部管理等辦法要效益，同時積極“走出去”、尋求新商機。這些舉措，既合乎發(fā)展大勢又切合義烏實際，使義烏小商品抓住機遇重獲新生。
國際經(jīng)濟前景仍不明朗，危機考驗并未結束，就此斷言義烏小商品已經(jīng)戰(zhàn)勝危機為時尚早。但從其應對危機初見成效的實踐中，我們懂得了一個深刻的道理：危中有機，事在人為。
“在這個瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，反應比預測更重要。”這是美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇的經(jīng)驗之談。的確，無論政府還是企業(yè)，誰都無法保證不會碰到突如其來的危機。面對危機，反應是靈敏還是遲鈍，秉持什么樣的危機管理理念，采取什么樣的管理危機策略，便成為企業(yè)興衰的關鍵。
不禁想到歷史上一個危機管理的經(jīng)典案例。1986年，紐約一名年輕婦女死亡，頭天晚上服用過強生公司的泰拉諾爾膠囊。危機發(fā)生，強生公司首席執(zhí)行官伯克立刻下令，取消所有膠囊廣告，并花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店回收膠囊，盡可能地通過各種渠道保持與公眾的公開交流。在這些策略之下，雖然事件發(fā)生時其市場份額損失近80%，但在5個月內(nèi)又回升到原來的90%。
每一次危機，既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育、抓住并用好這些潛在的成功機會，則是危機管理的精髓。義烏的初步成功在于，“加快轉(zhuǎn)型升級，是主動應對危機的唯一出路”、“危機中有大機遇，危機過后有大洗牌”等理念成為政府和企業(yè)的共識。強生公司的成功則在于，它選擇了“從最壞的可能謀求最好結果的危機管理方案”，這一方案的重點就是，“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，正是這一信條最終拯救了強生的信譽。
對于各級政府、各個企業(yè)來說，由于各自的環(huán)境和條件不同，國際金融危機帶來的不利影響不一樣，面臨的機遇也不一樣。如何抓住各自不同的機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，制定對策，就極為重要。抱持必勝的信念、清醒的頭腦、積極的心態(tài)，揚長避短，盡力而為，面臨再大的危險也能夠把損失降到最低，面對再不利的局面也可能化危為機，甚至創(chuàng)造新機。
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