從上月開(kāi)始,日本日產(chǎn)和法國(guó)雷諾分別因?yàn)樾家跉W洲工廠裁員而引起當(dāng)?shù)毓と丝棺h,至今沒(méi)有平息。誠(chéng)然,最近類似的新聞不少,之所以留意到這兩家,是因?yàn)樵缜芭c一位商學(xué)院教授做訪問(wèn),他正好提到它們?cè)跉W洲的合作,作為全球化催生的新生事物“供應(yīng)鏈管理”的一個(gè)實(shí)踐案例。如今發(fā)生在這兩家公司的新聞表明,盡管全球化催生的新學(xué)科已經(jīng)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)文化融合這樣一些新問(wèn)題,作為跨國(guó)合作取得成功的前提,但一些沒(méi)有解決的老問(wèn)題同樣不能忽視,比如勞資關(guān)系。
先說(shuō)供應(yīng)鏈管理,簡(jiǎn)稱SCM,最早是在大約二十年前出現(xiàn),西班牙IE商學(xué)院教授Oswaldo
Lorenzo在采訪時(shí)指出,當(dāng)時(shí)的背景是許多公司通過(guò)組建自己的后勤部門,獨(dú)力完成供應(yīng)鏈上從原料采購(gòu)到成品發(fā)送的各個(gè)環(huán)節(jié),認(rèn)為這樣做的效率最高,成本最低。但是,隨著全球化成為趨勢(shì),潛在的市場(chǎng)越來(lái)越大,顧客的要求也越來(lái)越多,這時(shí),怎樣高效滿足這些要求就成為一個(gè)新問(wèn)題。廠商不得不把眼光放到自身以外,“外包”由此興起,發(fā)展到廠商合作,在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)形成各司其職的關(guān)系。 沃爾瑪就是一個(gè)例子,Lorenzo教授說(shuō),基于這些先行者的實(shí)踐,大概十二年前,一種新的管理理論產(chǎn)生,定名為“合作規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給”,簡(jiǎn)稱CPFR,2007年,為更準(zhǔn)確地反映其管理已經(jīng)超越單個(gè)公司的范疇,更名為“供應(yīng)鏈管理”,簡(jiǎn)稱SCM。 Lorenzo教授并且提到雷諾和日產(chǎn)在歐洲的合作,其中包括共享一個(gè)生產(chǎn)工廠,生產(chǎn)一款汽車,然后換上各自的商標(biāo)和外觀,分別由雷諾和日產(chǎn)以各自的方式安排進(jìn)入市場(chǎng)。 為什么要跟日產(chǎn)結(jié)為同盟?雷諾一位主管后勤的副總裁在其公司網(wǎng)站的采訪指出,最大好處是規(guī)模效益,其次,遇到問(wèn)題雙方可以交流經(jīng)驗(yàn),拿出最佳解決方案,第三,為雙方在其他市場(chǎng)的合作奠定基礎(chǔ),比如俄羅斯和印度,這是兩者都已進(jìn)入的市場(chǎng),雙方在當(dāng)?shù)氐姆止揪涂梢钥紤]在一些相同的項(xiàng)目進(jìn)行合作,比如建立聯(lián)合信息體系或開(kāi)發(fā)平臺(tái),分享使用,分擔(dān)成本。 簡(jiǎn)單說(shuō)就是規(guī)模效益,但新問(wèn)題隨之而來(lái):SCM作為基于供應(yīng)鏈的合作能不能取得成功,取決于什么因素,比如,作為原料供應(yīng)商,為什么我要告訴你自己的生產(chǎn)進(jìn)度,如果說(shuō)了,你會(huì)不會(huì)因此設(shè)法壓低我的價(jià)格,如果我不說(shuō),你大概無(wú)法準(zhǔn)確調(diào)整自己的生產(chǎn)進(jìn)度,確保你這個(gè)環(huán)節(jié)的成本保持在較低水平,又比如,雷諾和日產(chǎn)共用一個(gè)生產(chǎn)車間,對(duì)對(duì)方的這一款汽車可以說(shuō)是了如指掌,如何確保這兩款汽車不會(huì)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng),萬(wàn)一發(fā)生競(jìng)爭(zhēng),會(huì)不會(huì)因?yàn)楸舜肆私舛兊酶嗅槍?duì)性? 對(duì)此,Lorenzo教授的回答是首先要有合作精神,其次是信任,最后是在合作當(dāng)中不斷改進(jìn)。 說(shuō)到底就是合作精神,他說(shuō),這離不開(kāi)各自文化背景這個(gè)大前提。 比如,日產(chǎn)當(dāng)初決定在西班牙設(shè)廠生產(chǎn)主要向歐洲市場(chǎng)供應(yīng)的車型,這主要出于提高效率的考慮,而西班牙作為潛在生產(chǎn)基地又符合一些公認(rèn)的主要條件,包括當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力成本相對(duì)較低,教育程度也不錯(cuò),等等。 但文化背景這個(gè)因素就不太容易考察。比如,西班牙和日本的文化都有鮮明特色,兩國(guó)員工因此帶有鮮明個(gè)性,兩者能不能融洽融合,怎樣做到,就直接關(guān)系到他們能不能建立真正的合作,從理解發(fā)展到信任。 當(dāng)然,除了跨國(guó)合作面臨的文化融合問(wèn)題,還有勞資關(guān)系這個(gè)老問(wèn)題。相比之下可能還是老問(wèn)題顯得比較公平,并不僅僅擺在日產(chǎn)這個(gè)外來(lái)客面前。以日產(chǎn)的歐洲盟友雷諾為例,即使本身是法國(guó)廠商,又是在法國(guó)宣布計(jì)劃裁員,卻照樣引起法國(guó)工人的抗議。 隨著全球金融危機(jī)的發(fā)展,也許我們無(wú)法斷定什么時(shí)候是盡頭,卻可以肯定,還會(huì)有問(wèn)題浮出水面。如同美國(guó)一位主編在2003年安然事件以后接受采訪所說(shuō),經(jīng)濟(jì)繁榮可以掩蓋許多問(wèn)題,好比漲潮時(shí)很難看清沙灘上都有什么臟東西;一旦經(jīng)濟(jì)遇到問(wèn)題,就像落潮,問(wèn)題就會(huì)一個(gè)接一個(gè)浮現(xiàn),但它們其實(shí)可能一直在那里,只是現(xiàn)在誰(shuí)也不能繼續(xù)假裝看不見(jiàn)。 |