面對華爾街金融颶風(fēng)中“刮來”的廉價(jià)油氣資源，中國油氣巨頭選擇了果斷出手。繼１１月２４日中石油與殼牌簽訂４０００萬噸ＬＮＧ（液化天然氣）購買合同后，中海油談判伙伴道達(dá)爾１１月２６日對外宣稱，雙方即將簽署ＬＮＧ最終購銷協(xié)議。而自１１月２８日重啟的中俄２５０億美元“貸款換石油”談判，依然在北京進(jìn)行。

　　在目前金融危機(jī)和信貸緊縮未止的情況下，中國作為資本輸出大國站出來雪中送炭，自然受到國際資本市場的歡迎。據(jù)湯姆森－路透統(tǒng)計(jì)顯示：在并購領(lǐng)域，中國并購額在２００８年前三季大幅增加了１０１．９％，達(dá)到１３１０億美元，已超越２００７年全年的水平。其中，資源領(lǐng)域的并購最為活躍，金額達(dá)到了３８９億美元，占２９％的市場份額。中國跨境并購達(dá)到６８８億美元，創(chuàng)出新的年度紀(jì)錄。
　　的確，金融危機(jī)為國內(nèi)企業(yè)提供了難得的抄底機(jī)會(huì)。然而，國內(nèi)企業(yè)有多少能力和功力在全球資源市場上抄底。更讓人擔(dān)憂的是，在全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)處于衰退時(shí)，這些投資又將蒙受多少損失？有關(guān)專家提醒，在中國資金蜂擁而出的時(shí)刻，企業(yè)還需要保持冷靜，跨國并購的目的不僅是生產(chǎn)、市場和資本的擴(kuò)張，還是利潤的擴(kuò)張，這方面客觀存在著政治、社會(huì)和文化等復(fù)雜的因素。
　　以從今年１０月起進(jìn)行的中俄“貸款換石油”談判為例。該項(xiàng)談判啟動(dòng)僅僅兩個(gè)多月，已是一波三折。據(jù)俄羅斯媒體１１月１３日報(bào)道，俄羅斯石油公司和石油管道運(yùn)輸公司已經(jīng)同中國暫停了有關(guān)從中方獲得２５０億美元的貸款、建設(shè)東西伯利亞－太平洋石油管道并向中國供應(yīng)原油的談判。俄羅斯《生意人報(bào)》稱，俄石油管道運(yùn)輸公司發(fā)言人證實(shí)：“工作組的工作暫停。”
　　市場分析人士認(rèn)為，俄方要求暫停談判，可能與貸款利率和石油定價(jià)兩個(gè)因素有關(guān)。據(jù)悉，該項(xiàng)談判已恢復(fù)進(jìn)行，但談判結(jié)果還難以預(yù)測。此事讓我們聯(lián)想到２００４年中石油競購俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司的失敗。當(dāng)年１１月，當(dāng)俄羅斯聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)基金會(huì)宣布拍賣尤甘斯克石油天然氣公司７６．７９％的股份后，中石油遞交競標(biāo)申請希望收購該公司部分股份。然而，俄羅斯總統(tǒng)府某官員在接受媒體時(shí)公開表示“俄方對此并不歡迎”，中石油后來只好出局。
　　在對一些企業(yè)海外并購的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)往往缺乏明確戰(zhàn)略，在并購時(shí)存在一時(shí)沖動(dòng)的因素，沒有針對東道國的法律、市場、環(huán)保等方面做足可行性研究和盡職調(diào)查，而這一點(diǎn)往往導(dǎo)致最終的并購失敗。此外，國內(nèi)企業(yè)在并購后的文化、人才整合方面的能力和意識(shí)也相對薄弱。由于并購前期戰(zhàn)略不明確、期間準(zhǔn)備不充分，后期整合經(jīng)驗(yàn)欠缺，國內(nèi)企業(yè)的海外并購案例成功率往往較低。
　　應(yīng)該看到，對于海外并購活動(dòng)，每個(gè)時(shí)候都是有利有弊，特別是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)更是“雙刃劍”，這個(gè)時(shí)候整合的成本低，但收購企業(yè)資源的整合力度會(huì)不足，因?yàn)榇蠹也恢�道什么時(shí)候是底部，什么時(shí)候可以有信心，這與股市上的操作是一樣的道理。現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)爭相進(jìn)行海外投資，首先比的是毅力和耐心，最后才是水平。
　　僅從“海外抄底”的角度來看，現(xiàn)在是個(gè)歷史的契機(jī)，但對國內(nèi)企業(yè)來說是不是這樣，還不能妄下結(jié)論。問題在于，國內(nèi)企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備。去年美國次貸危機(jī)剛剛顯露苗頭時(shí)，中國一些企業(yè)就已頻頻出海購買資產(chǎn)，一年之后反觀，當(dāng)時(shí)的舉動(dòng)失大于得。最典型的案例是，２００７年６月，中投斥資３０億美元在黑石集團(tuán)的首次公開募股中認(rèn)購了９．３％的股份。半年過后，虧損超過２０％。國家開發(fā)銀行向巴克萊銀行的投資，也已形成巨額虧損。中國部分買家在承受著一輪痛苦的煎熬。
　　當(dāng)前全球金融危機(jī)，在國際舞臺(tái)上初顯崢嶸的國內(nèi)企業(yè)能否克制沖動(dòng)，理性地審視危機(jī)，基于自身實(shí)力作出正確的海外并購決策，將是對國內(nèi)企業(yè)的重大考驗(yàn)，也應(yīng)該引起企業(yè)的反思。無論出于何種考慮，國內(nèi)企業(yè)的海外并購之路不會(huì)平坦。國際并購的經(jīng)驗(yàn)顯示，６０％的并購都曾以失敗告終。顯然，由于信息不對稱和政治、社會(huì)和文化等因素上的差異，中國企業(yè)海外并購失敗的可能性要遠(yuǎn)大于國內(nèi)并購。當(dāng)然，歷史上成功的海外并購能夠彰顯出強(qiáng)大的互補(bǔ)優(yōu)勢，有助于本國企業(yè)尤其是后進(jìn)國家發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。