制度向來就忽略非正式流程，這由其特性所決定，制度本身無法做到重視及有效量化、細化類似組織文化、非正式組織和流程一類的對象。
這不是大數(shù)據(jù)時代又一本陳詞濫調(diào)的書。哈佛商學院前高級研究員、麻省理工學院媒體實驗室訪問學者本·瓦貝爾所著的《大數(shù)據(jù)管理：大數(shù)據(jù)時代如何打造高效團隊》一書，旨在探討如何利用大數(shù)據(jù)，來讓公司人工作得更加愉快，并顯著改善團隊協(xié)作效率。
全書大致可以分為三個部分，首先，作者回顧了人類社會乃至更早時間以來的組織管理史，特別是團隊管理方式的幾次大的轉(zhuǎn)變；其次，作者指出了信息社會背景下，基于工業(yè)社會而建立的傳統(tǒng)管理模式趨于無效的根本原因，闡釋了借助大數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的改進效應；接下來，作者指出了在公司和團隊管理中，大數(shù)據(jù)的應用范疇，并論證了這些應用為什么有效。
人類進化有賴于群體協(xié)作，并由此探索出各類各層次的制度和規(guī)范。無論在何種文明形態(tài)下，當群體協(xié)作順暢、擁有較高群體凝聚力時，人類社會的運轉(zhuǎn)就趨于穩(wěn)定；相反，就像古羅馬帝國那樣，統(tǒng)治疆域過大，無法借助原有的治理模式維持轄內(nèi)各地正常運轉(zhuǎn)時，必然就會導致治理體系因不堪重負而坍塌。19世紀工業(yè)革命之前，手工業(yè)、工業(yè)、貿(mào)易組織只能維持在較小的規(guī)模之上，運轉(zhuǎn)效能取決于協(xié)作效率；在工業(yè)革命及隨后的第二次工業(yè)革命帶來生產(chǎn)力的極大進步后，過去有效的協(xié)作模式反而無法適應生產(chǎn)的需要，直到泰勒提出科學管理。
科學管理意味著組織可以擴大到先前無法現(xiàn)象的復雜化和規(guī)�；剑ㄟ^正式流程的控制大大提升了組織效率。自然，這也帶來了政治和社會學家所說的人的“物化”、“異化”問題，人只是流水線上的一個部件，可替換，不必在意其主觀情感，協(xié)作要求都是通過制度來確定的。到了信息社會，科學管理理論基石上構(gòu)建的管理模式，暴露出太多問題，盡管雇主得以通過更先進的設施和數(shù)據(jù)技術(shù)達成對雇員的更緊密控制，卻無法真正提高非正式流程運轉(zhuǎn)水平。在許多企業(yè)，盡管有看上去科學、嚴密的制度，卻充斥著陳腐的組織文化，不要說變革，就連正常的業(yè)務職能履行與流程運轉(zhuǎn)都面臨著重重障礙。
制度向來就忽略非正式流程，這由其特性所決定，制度本身無法做到重視及有效量化、細化類似組織文化、非正式組織和流程一類的對象。在工業(yè)社會，績效至上，忽略上述要件、對象的影響還并不明顯；進入信息社會，創(chuàng)造力、創(chuàng)意、創(chuàng)新變得格外重要，而這并不是通過制度及其嚴格貫徹就能夠換來的結(jié)果。
要激活非正式流程，建構(gòu)起良性健康的組織文化，突破口就在于促進員工之間的溝通。事實上，這也是打造高效團隊的前提。在信息社會初期，曾有一種頗為普遍的觀點認為，人們就此可以實現(xiàn)在家工作，借助社交網(wǎng)絡建立聯(lián)系，而不必再將主要時間花在單位，甚至可以建立起沒有實體的企業(yè)。本·瓦貝爾駁斥了這種說法，指出信息時代，人與人之間、團隊之間面對面的溝通更為重要，這不僅將密切員工之間的人際聯(lián)系，促進共識和凝聚力建立，降低溝通成本；更能帶來日�；�、全方位的隱性知識傳輸——這些是彼此物理隔離的在家工作員工及其團隊，以及通過離岸外包實現(xiàn)的寫作流程、團隊，所無法實現(xiàn)的。
有趣的是，借助大數(shù)據(jù)測評及分析，信息時代的員工彼此聯(lián)系，通常是通過工作場所之中的一些非工作場合所結(jié)成的，比如飲水機旁、茶點間、集體食堂。這些非工作場合還將使得跨部門、流程的員工“可以在一個較深入的層面交流工作心得”，許多創(chuàng)新等非正式流程由此發(fā)起，也將緩解員工的心理疲勞。
本·瓦貝爾以谷歌、EPSN等公司為例，向企業(yè)界人士提出建議：借助大數(shù)據(jù)手段，了解本企業(yè)不同部門之間的溝通與協(xié)作。如果經(jīng)測評發(fā)現(xiàn)，跨部門、流程的溝通不足，則應設法增強，比如舉辦各種各樣的培訓班，就工作任務實行一定時期的開放式座位，在大辦公室環(huán)境內(nèi)設置更長更大的多人辦公桌，以讓多個員工能夠靠近而坐，打破員工與員工之間因隔斷間形成的心理隔閡。
運用大數(shù)據(jù)手段改善團隊工作效率，提高員工工作愉快指數(shù)，還可以至少體現(xiàn)在以下幾方面：通過大數(shù)據(jù)分析員工的走動頻率、跨部門交流頻率、在整體社交網(wǎng)絡的融合程度，挖掘員工之間隱性知識傳播的情況，再參照員工及部門工作績效，可以發(fā)掘出真正意義上的專家；在企業(yè)完成并購后，要分析原先的兩個或多個獨立機構(gòu)融合的情況，如果融合存在障礙就應設法為之創(chuàng)設更有效的促進機制。
（作者授權(quán)，經(jīng)濟參考網(wǎng)獨家刊發(fā)）