作者：（西）費(fèi)西多·德里亞斯迪貝斯 （美）菲利普·科特勒 出版：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

    企業(yè)、資本、政府、社會組織以及許許多多的普通人，都在談?wù)搫?chuàng)新，涌現(xiàn)出研究創(chuàng)新、驅(qū)動創(chuàng)新、培養(yǎng)創(chuàng)新的好些專門行業(yè)，創(chuàng)新在學(xué)院內(nèi)還成為了一門課程，以至于讓“創(chuàng)新”這個(gè)話題變得很沒有新意。問題是，這種情況下，無論是企業(yè)，還是相關(guān)的政府、社會組織，仍然覺得很難驅(qū)動和駕馭創(chuàng)新，仍然難以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)新人才。一句話，創(chuàng)新精神、創(chuàng)造力依舊稀缺。
    《贏在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》一書由西班牙頂尖商學(xué)院艾薩德學(xué)院副教授費(fèi)西多·德里亞斯迪貝斯和享有“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”美譽(yù)的菲利普·科特勒合著，最近被引進(jìn)到中國內(nèi)地出版。市面上可見的其他談?wù)撋虡I(yè)創(chuàng)新的圖書，所切入的分析論述角度與企業(yè)界的實(shí)踐相同，即采用階段-關(guān)卡方法，將創(chuàng)新切分為創(chuàng)意篩選、概念開發(fā)和測試、營銷戰(zhàn)略制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試和產(chǎn)業(yè)化等過程。這種做法（角度）有利于讀者（企業(yè)家、商業(yè)問題研究者及普通讀者）了解商業(yè)創(chuàng)新及相關(guān)商業(yè)模式，卻很難應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)中去，原因在于各階段（關(guān)卡）往往交錯(cuò)，并不按既定順序逐次出現(xiàn)，呆板執(zhí)行等于刻舟求劍。《贏在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》更多的是從“角色”，即設(shè)計(jì)、驅(qū)動、完成創(chuàng)新的人或團(tuán)隊(duì)的角度來看待創(chuàng)新過程，“再造”現(xiàn)今已被庸俗化的商業(yè)創(chuàng)新。
    這本書開篇即指出了企業(yè)界創(chuàng)新能力缺失的幾方面表現(xiàn)，包括誤解創(chuàng)新（誤認(rèn)為創(chuàng)新就要不斷地進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新）、無人對創(chuàng)新負(fù)責(zé)、混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造（企業(yè)并不缺乏創(chuàng)造性人才，缺乏是創(chuàng)新管理人才，以及管理創(chuàng)新和創(chuàng)造的職能體系）、缺乏框架和控制、缺乏協(xié)調(diào)、缺乏客戶關(guān)注。反過來說，企業(yè)要具備創(chuàng)新能力，就需要建立起恰當(dāng)?shù)穆毮荏w系、成本管理體系、責(zé)任體系，區(qū)分并駕馭創(chuàng)新和創(chuàng)造，讓職能運(yùn)轉(zhuǎn)獲得必要的控制、協(xié)調(diào)和客戶關(guān)注——但這樣的表述仍然不具備可操作性。
    費(fèi)西多·德里亞斯迪貝斯和菲利普·科特勒認(rèn)為，創(chuàng)新過程的階段或時(shí)期無法預(yù)先確定，只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進(jìn)行互動的結(jié)果，因而無需呆板的遵循某一過程，而有必要根據(jù)商業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐的實(shí)際需要，以角色（人）為中心來重新設(shè)計(jì)創(chuàng)新模型。書中提出了A-F創(chuàng)新模型，由發(fā)起者（Activators）、搜索者（Browsers）、創(chuàng)造者（Creators）、發(fā)展者（Developers）、執(zhí)行者（Executors）和推動者（Facilitators）等角色的相互作用形成創(chuàng)新過程。
    企業(yè)中總能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新“發(fā)起者”，但許多企業(yè)不能善待他（她）們。固然，創(chuàng)新“發(fā)起者”常常不懂得創(chuàng)新需要遵從與企業(yè)的總體目標(biāo)和公司戰(zhàn)略，不能過早或過晚切入某類創(chuàng)新，因而其創(chuàng)新設(shè)想往往獲得是冷遇。然而，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)方面提供激活創(chuàng)造力并給予必要范圍限制的行動框架，而不是讓“發(fā)起者”一方在思考及提出創(chuàng)新時(shí)限制自己的頭腦。谷歌、3M等知名企業(yè)慷慨給予員工最多高達(dá)30%的工作時(shí)間，去從事自己感興趣的事情；與之同時(shí)建立起與員工創(chuàng)新設(shè)想對接的行動框架，這才有了它們源源不斷的創(chuàng)新成果——研究者對這類案例的解讀，往往偏重于前者，而對后一方面有所忽略，是不全面的。
    所謂“搜索者”，是為“發(fā)起者”提出的雛形狀態(tài)的想法、創(chuàng)意提供論證的角色，需要搜集資料來幫助、啟發(fā)、激勵(lì)創(chuàng)新。這不是簡單的信息收集，而是將觀念和想法納入到商業(yè)趨勢范疇內(nèi)，進(jìn)行技術(shù)和商業(yè)等多維度的預(yù)測檢驗(yàn)。當(dāng)下已是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“搜索者”可以積極借助社會化媒體等互聯(lián)網(wǎng)信息平臺、人種學(xué)調(diào)查研究、地理定位三類工具，提高搜集和驗(yàn)證工作的實(shí)效。
    “創(chuàng)造者”要對整個(gè)創(chuàng)新過程提出想法，以讓創(chuàng)新、創(chuàng)意概念變得更為具體清晰�！囤A在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》書中提出，在企業(yè)中可積極采用創(chuàng)造性思維的多種工作方式，促使更多“創(chuàng)造者”涌現(xiàn)出來。接下來，還有負(fù)責(zé)將想法變成具體實(shí)物、將創(chuàng)新創(chuàng)意與用戶需求進(jìn)行有效對接的“發(fā)展者”（企業(yè)不僅需要設(shè)立這類角色而且應(yīng)從制度、程序、資源上支持其更好的開展測試等工作）；讓創(chuàng)新產(chǎn)生實(shí)際和有效轉(zhuǎn)變的角色“執(zhí)行者”、確保創(chuàng)新過程有效實(shí)施的“促進(jìn)者”，其作用即是讓創(chuàng)新接受企業(yè)能力、可操作性、可擔(dān)負(fù)財(cái)力等幾個(gè)環(huán)節(jié)的檢驗(yàn)。
    需要指出的是，A-F模型中的六個(gè)角色，并非按照流程、階段而各顧各的開展工作，而是以創(chuàng)新提出和落實(shí)為目標(biāo)，進(jìn)行群體合作，形成新的協(xié)作準(zhǔn)則，在資源、任務(wù)、時(shí)間等要素分配上都需體現(xiàn)出靈活性�！囤A在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》書中用不同行業(yè)、領(lǐng)域的企業(yè)創(chuàng)新案例，佐證了這套模型的實(shí)用性。
    《贏在創(chuàng)新：菲利普·科特勒營銷管理再造》這本書也提出，A-F模型中的六個(gè)角色都是由人（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各層次員工）來扮演的，就無法排除本來應(yīng)該擔(dān)負(fù)某個(gè)甚至同時(shí)兼作幾方面角色的人，在創(chuàng)新過程中設(shè)置阻礙。簡言之，企業(yè)上下均應(yīng)經(jīng)常的檢討主觀認(rèn)知、習(xí)慣等造成的創(chuàng)新障礙，這些障礙包括一般性恐懼、害怕犯錯(cuò)、害怕指責(zé)、最后期限和壓力、過度的內(nèi)部競爭、缺少方法和過程，及時(shí)采取對應(yīng)措施予以排除修復(fù)。