百年企業(yè)在中國屈指可數(shù)，尤其是在相對年輕的中國金融業(yè)，而中國銀行是唯一經(jīng)營百年的商業(yè)銀行，曾經(jīng)見證中國在百年之中發(fā)生的滄桑巨變，經(jīng)歷了近現(xiàn)代中國金融業(yè)發(fā)展的曲折歷程。一個擁有世紀滄桑和全球盛譽的銀行，是如何在改革中煥發(fā)出新的生機與活力？最近，中國銀行董事長肖鋼的新作《百年中行新變革》回答了這個問題。
《百年中行新變革》
作者：肖鋼
出版：中信出版社
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中國銀行是1912年由孫中山批準成立的，成立早期，一直履行中央銀行的職能。在本書的開篇，肖鋼對中行的百年歷史進行了精煉回顧，從中我們得知，中行在早期的發(fā)展中，就強調(diào)要在國際上占一席之地。1929年，中國銀行在倫敦開辦了經(jīng)理處，這是中國金融機構在國外設立的第一家分支機構，由此結束了只有外國銀行在中國開辦分支機構的歷史。中銀行改組為國際匯兌銀行后，開始拓展國際匯兌等業(yè)務，并孜孜追求，立足于國際金融市場，創(chuàng)造了中行早期發(fā)展史上的輝煌。但是連綿的戰(zhàn)爭，內(nèi)憂外患、社會動蕩，使中國銀行的命運隨之跌宕起伏，其國際化之路變得坎坷不平，最終使得中國銀行壯志未酬，近代化、現(xiàn)代化的夢想被擱置。
盡管在不同的歷史階段，中國銀行的發(fā)展道路艱難曲折，卻始終沒有放棄它的追求與夢。中國加入WTO之后，根據(jù)入世協(xié)議，入世過渡期五年之后，國內(nèi)銀行業(yè)將直接面對外資銀行的競爭。羸弱的國有銀行能否應對外資銀行的角逐？絕大部分金融業(yè)人士都感到，傳統(tǒng)體制已經(jīng)難以為繼，只有通過徹底改革提升自身的競爭力，應對全球銀行業(yè)的角逐。開放倒逼改革，面對新時期的要求和挑戰(zhàn)，中國銀行別無選擇，惟有進行新的變革。
2003年，中國啟動了國有商業(yè)銀行史上強度最大的一場改革。2004年3月，溫家寶在兩會期間答記者問時表示:“目前進行的商業(yè)銀行改革是背水一戰(zhàn)，只能成功，不能失敗。”他說:“這確實是一場輸不起的實踐。我們必須下大的決心來保證這場改革的成功。”此前，中國人民銀行副行長肖鋼調(diào)任中國銀行任董事長、黨委書記，親自指揮和統(tǒng)領了中國銀行的重大改革。肖鋼曾經(jīng)長期在中國人民銀行從事貨幣政策和金融監(jiān)管工作，有豐富的領導經(jīng)驗，他處事果斷，擁有較強的組織和協(xié)調(diào)能力，善于調(diào)查研究，行事穩(wěn)健，但并不乏改革創(chuàng)新之舉，他的思想開放之程度，斷事之魄力非比尋常。
同年，中國銀行被國務院確定為國有獨資商業(yè)銀行股份制改造的試點之一，在改革中肩負著特殊使命。對這場改革的重大意義和艱巨性，肖鋼董事長有著清醒的認識和充分的思想準備，他在多種場合表明，這將是一場深刻的，沒有退路的改革，無論是在產(chǎn)權制度上、公司治理結構上，還是內(nèi)部機制上，都將產(chǎn)生重大的，實質(zhì)性的變革。這也將是一場艱難的全新實踐，因為沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和模式可以照搬。
近年來，介紹國有企業(yè)改革的書很多，涉及國有商業(yè)銀行改革的也不少，多是從宏觀、全景的角度來解讀改革的過程、遇到的問題和取得的成效。初看《百年中行新變革》的題目，以為也是類似的內(nèi)容，細讀下來，才發(fā)現(xiàn)它的與眾不同，它是從一個全新的視角——
市場化與人力資源管理改革為切入點和主要內(nèi)容，展示中國銀行的改革全貌。
肖鋼意圖把自己親身經(jīng)歷的這場波瀾壯闊的改革，特別是堅持不懈進行的人力資源管理體制改革作為一段歷史記錄下來，并將改革實踐中所思、所做的事情進行客觀的闡釋，同時對改革的背景、難點、和一些爭議的問題進行實事求是地說明，作為本書的核心內(nèi)容和精髓。
從傳統(tǒng)的思維模式出發(fā)，很多人或許都會提出這樣的疑問，為什么作為中國銀行這場規(guī)模宏大改革的領軍者，肖鋼不是從更加宏觀的角度切入？其實，這恰恰反映出中國銀行改革的獨特性。中國銀行改革的亮點很多，但是人力資源管理體制改革的亮點最為集中。
一場成功的改革，正確的方向很重要，然而改革的路徑和模式始終是改革戰(zhàn)略選擇中的重要問題，同樣需要在改革中進行探索。中國銀行在改革中出臺了若干重頭戲，包括進行財務重組，成為“干凈的銀行”,大規(guī)模引進國際戰(zhàn)略投資者等，但是中國銀行沒有生搬硬套別人的經(jīng)驗和模式，而是堅持從實際出發(fā)，在大膽探索中形成了自身的特色。肖鋼在書中對中行改革的特色進行了深刻的闡釋。
對于國有銀行如何進行股份化改革，尤其是在改制模式的選擇上，理論界和金融業(yè)曾經(jīng)有過激烈的爭論。其中分拆模式和整體改制模式最受關注。今天，整體改制上市已經(jīng)成為許多國企上市的重要選擇方式，但是在當年，中國大型國有企業(yè)基本上走的是漸進式的、局部改革道路，因而在改制上市的過程中，基本采用分拆上市的方式。而中國銀行選擇的是整體改制的模式，成立了中國銀行行股份有限公司，由其完全繼承原中行的資產(chǎn)、負債、債權、債務、員工及所有業(yè)務，這種徹底接盤改造的難度極大，成本也很高。
中國銀行為什么要知難而上？當時中行有24萬員工，,海外分支機構遍布27個國家和地區(qū)，600多家機構，如果改制過程中發(fā)生大的資產(chǎn)、負債業(yè)務的變動，將引起一系列海外監(jiān)管要求的難點，分拆也將引起一系列利益沖突，整體改制模式對于維護中行的穩(wěn)定發(fā)展非常重要。同時中行有百年的歷史，中行員工非常珍惜中行品牌，維護中行的整體性，盡量不要讓改制影響到中行的品牌、歷史、文化精神。肖鋼對中行股改模式進行了詳細分析，從中我們可以體驗到，這種模式既體現(xiàn)了決策者們對現(xiàn)實的考慮，又有對未來的規(guī)劃，還有對歷史的尊重。這種選擇是一種全新的制度設計，是國有獨資商業(yè)銀行在改革中的重大創(chuàng)新，避免了關聯(lián)交易、道德風險、使公司治理結構更為完善，為我國大型國有企業(yè)的改革發(fā)展探索出一條新的道路。在整體制改革上市過程中，中國銀行又進行了H+A同步上市的模式創(chuàng)新。
肖鋼在改革之初鄭重承諾：中行將不因改革而大規(guī)模裁員，員工是中行最寶貴的資源，中行的人力資源改革將以結構調(diào)整為突破口。這種以人為本的改革理念，在改革初期穩(wěn)定了軍心，使全行上下齊心共同攻克改革的難關。
但是不裁員并不意味著不引入競爭機制，這恰恰是中行改革的重中之重！對此，參與中國銀行人力資源管理改革的怡安翰威特咨詢公司深有感觸，他們認為，中行將人力資源管理體制改革列為第一要務，大刀闊斧地進行了改革，在大型國有企業(yè)股份制改革的實踐中亦屬首例，按照新公司治理結構的要求，中國銀行在冊的20多萬員工都將全體起立接受這場改革考驗。
人力資源問題是令所有改革者都頭疼的問題，因為這關系到每一位員工的切身利益，每個人的心靈，是所有改革中矛盾最多、難度最大、最為敏感的部分。中國銀行的機構與人員遍布海內(nèi)外，在實際經(jīng)營中，官本位、大鍋飯、本位主義等思想根深蒂固，案件頻發(fā)、人才流失嚴重，在這樣的背景下實施人力資源管理改革，不難想象，將會遇到怎樣的阻力和風險，但這場改革是繞不過去的坎。在中行的8年改革歷程中，人力資源管理機制的改革是著手最早，持續(xù)時間最長、影響范圍最廣的改革，這項改革屬于“一把手”工程，作為站在第一線的領導，作者肖鋼以“堅定的信心和決心”、“大無畏的勇氣和魄力”啟動和堅持了這場改革。
理念先于實踐，先于變革。肖鋼在中行改制之前就在思考和探索人力資源改革的問題，他在書中強調(diào)，知識經(jīng)濟就是人才經(jīng)濟，要從經(jīng)濟大國走向經(jīng)濟強國，首先要成為人才強國。他以精辟的語言，對人才觀進行了闡述，強調(diào)“人力資源是第一資源”、“人力資源是資產(chǎn)負債表上最寶貴的資源”強調(diào)“國以才立，政以才治，業(yè)以才興�！�，指出“銀行之間的競爭，是人才的競爭，人才的競爭，歸根到底是體制機制的競爭�！�
肖鋼在書中強調(diào)了人力資源管理的戰(zhàn)略性地位。近年來，隨著人力資源價值及重要性的不斷凸顯，各國不論是國家層面還是企業(yè)層面都更加致力于人力資源管理的研究。對于我國來說，人力資源管理，是一個外來的概念，引進的時間不長，應用的范圍不廣，我國正處于由計劃經(jīng)濟時代人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的重要時期，從整體上來講，我國人力資源管理仍處于較低層次和水平，尤其是對于人力資源價值和人力資源工作認識上的差別、觀念上的差距都很大。國外先進企業(yè)把人力資源視為關系企業(yè)長遠發(fā)展的最寶貴的戰(zhàn)略資源，而成本型的人力資源管理模式仍是國有企業(yè)普遍采取的模式，通過“管人”來實現(xiàn)“控制人”。在改制中，人力資源職能角色的定位有了質(zhì)的突破，很多企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性。因而，人力資源管理機制的改革不僅是改制中的重要內(nèi)容，更是一個長期的系統(tǒng)性工程，不論是招聘人才、配置、培訓、薪酬管理、等各個環(huán)節(jié)都是相互銜接和配套的，都將緊緊圍繞和服務于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
中國的企業(yè)從改革開放之初的以經(jīng)驗管理為主，逐步過渡到近年來的以科學管理為主，很多企業(yè)管理者開始認識到，對人的管理已經(jīng)不是簡單的工具、技巧和方法問題，企業(yè)競爭的實質(zhì)是文化競爭，文化具有強大的力量。文化管理逐漸成為企業(yè)管理的未來趨勢。
肖鋼提出，人才管理的最高境界是文化管理。企業(yè)文化對企業(yè)的核心競爭力的培育具有導向意識。企業(yè)文化的核心是塑造價值觀，從精神文化、制度文化、行為文化三個層次，構建企業(yè)一系列的基本信念和確立價值標準取向，企業(yè)文化管理與人力資源管理正在有機地融合在一起，這種融合首先體現(xiàn)在價值觀的融合，它對人力資源轉型具有巨大的推動作用，可以幫助企業(yè)樹立人力資源是第一資源的理念。
人力資源是最需要培育的資源，我國要實現(xiàn)科學發(fā)展觀，轉變發(fā)展方向，非常重要的一條是要實現(xiàn)向人才強國轉變，這種轉變的前提是必須尊重和運用人力資源管理的規(guī)律，消除人才發(fā)展障礙。如何掌握和科學運用這種規(guī)律，這是企業(yè)成功進行人力資源改革的重大課題，肖鋼在全書中從宏觀和微觀兩方面分析，以中行的改革實踐和典型案例為基礎進行了詳盡詮釋。
什么是商業(yè)銀行改革的出發(fā)點和落腳點？一家商業(yè)銀行到底需要什么樣的人才？用什么樣的人才觀去衡量人才？到底以什么樣的方式去管理員工，本著“人人都可以成才”這樣一個非常重要的理念，肖鋼根據(jù)商業(yè)銀行的特點，提出建立三支人才隊伍，并進一步精心策劃了推進人力資源改革的步驟。
改革沒有先例可循，每前行一步，體制的碰撞，觀念的沖突，都會帶來較大的爭論。例如，在中行的改革進程中，要不要請“洋教練”？要不要裁員？要不要取消行政級別，實行單一主管制？要不要實行全體起立，全員競聘？員工的身份如何轉換、薪酬水平如何確定？這些看來很簡單的問題，實施起來牽涉每一個員工的利益，需要反復權衡，經(jīng)受巨大的挑戰(zhàn)，何況在實踐中并不存在最佳模式，必須根據(jù)內(nèi)外部因素，從自身的實際出發(fā)，探尋最適合自己的人力資源管理模式。
肖鋼在書中總結了中國銀行改革的基本經(jīng)驗，特別是人力資源管理機制改革的成功經(jīng)驗，這些都將形成國企改革中一些共同的原則和做法，例如始終堅持市場化與人本化結合、中長期目標與短期任務相結合、組織推動與心靈溝通相結合、高層決策與廣開言路相結合等等，這些寶貴的經(jīng)驗，對于至今仍處于改革進程中的中國企業(yè)而言，既有先行者的示范作用，也有很多理念上的創(chuàng)新，有很強的參考價值。
在治理結構方面，肖鋼結合改革進程中的實際問題進行了大膽探索，有些問題具有較強的敏感性，但是在實踐中，他并沒有回避，而是倡導解放思想，研究和創(chuàng)新機制，并在實踐中推動新機制的建立和完善。例如在黨管人才與市場化選人用人的問題上，他提出黨的領導面臨的新課題，提出市場配置是選人用人的基礎，提出配置人才靠競爭，市場化與人本化是統(tǒng)一的。書中還用較大的篇幅介紹了中國銀行如何將市場化與人本化有效結合起來，立制度、建機制，通過制度管人，通過機制促進人的觀念轉變，這是中國企業(yè)從“人治”走向“法制”的一個進步。
變革不僅能夠檢驗領導力，更是培養(yǎng)領導力，創(chuàng)新領導力的契機。肖鋼在推動改革的每一個步驟和環(huán)節(jié)中，十分注意觀念的轉型，在推動新的領導力開發(fā)中也是如此。他指出，權力不等于領導力，領導力是指人的思想及行為對組織產(chǎn)生的影響力，是由人的能力所形成的，而不是職務任務所產(chǎn)生的。傳統(tǒng)體制下，很多人對什么是領導力有較深的認識誤區(qū)，對于管理者來說，提升領導力必須培育新的領導力觀念。什么是新的領導力？肖鋼在本書的論述并未停留在理念層面的探索，作為管理者而言，領導力、控制力、執(zhí)行力三種能力是相輔相成的，因而他在本書中就如何通過學習提升領導力，如何變革思維方式，如何創(chuàng)新領導力等，進行了更深層次的探討，進而對中國銀行在建立新機制的實踐過程中，逐步開發(fā)領導力模型、員工的績效管理體系以及職業(yè)發(fā)展通道等進行了系統(tǒng)闡述，將理論與實踐進行了更緊密地結合。
專業(yè)技術人才是銀行人才隊伍的主體，但是在傳統(tǒng)人事體制下，專業(yè)人才的地位遠比不上管理者，沒有屬于自己的職業(yè)發(fā)展空間。建設國際一流的銀行，必須打破國有企業(yè)傳統(tǒng)的“官本位”的價值取向，開辟專業(yè)技術的發(fā)展通道，讓專業(yè)序列立起來。肖鋼進一步強調(diào)，確定職位價值，既是人力資源管理觀念的創(chuàng)新，又是改革中不能回避的重要內(nèi)容。將從人力資源價值鏈的3個環(huán)節(jié)進行突破：在價值創(chuàng)造體系，對選人用人機制進行改革，并建立了新型人才測評方法；在價值評估體系，建立了一套系統(tǒng)的，科學合理的績效考核體系，從而達到比較客觀、公正準確進行績效考評的目的；在價值分配體系，制定了合理的薪酬分配制度與激勵機制。
在新的發(fā)展趨勢下，企業(yè)需要對人力資源部門進行新的定位，過去人力資源部90%以上的精力都是用在日常性的行政事務管理上，肖鋼提出，人力資源管理團隊需要轉型，從權力部門向戰(zhàn)略型、服務型部門轉型，要為銀行帶來競爭優(yōu)勢，人力資源部門就要按照銀行發(fā)展戰(zhàn)略去配置和使用人才。同時，專業(yè)的工作需要專業(yè)的人去做，人力資源隊伍的專業(yè)化程度將決定人力資源管理改革的進度和深度，決定新的人力資源管理體系的科學化的程度。轉型并不是一件容易的事情，肖鋼在書中提供了中行在實踐中抓轉型的關鍵要素。
二十一世紀的競爭是人才的競爭，人才的競爭實質(zhì)是人力資源管理體制機制的競爭。一個企業(yè)如此，一個國家亦如此。
作為成功改革的先行者，無論從改革的廣度、改革的深度、或是執(zhí)行的力度而言，中國銀行的案例都可堪稱為大型國有企業(yè)人力資源管理體制改革經(jīng)典案例，有極強的學習和借鑒作用�！栋倌曛行行伦兏铩芬粫�，為我們提供了中國銀行改革歷程的完整素材。同時，書中內(nèi)容不拘領導講話的套路，無束專業(yè)學術理論文章的八股，作者對改革開放的堅定信念躍然流露紙上，發(fā)展創(chuàng)新的理念充滿字里行間。
企業(yè)的改革和創(chuàng)新，首先在于企業(yè)領軍者的改革理念的創(chuàng)新、改革執(zhí)行的魄力、改革方向的堅持。中行改革領軍者肖鋼對中國金融體制改革有深刻的認識，從宏觀上把握改革的大局，將改革的理論植根于銀行的實踐中，以高度的責任感和率先大膽探
索的魄力，持之以恒地深化改革，從中我們看到了中國企業(yè)在這方面的努力和探索，也讓我們看到了中國的未來和希望。