作者：（美） 羅莎貝斯·莫斯·坎特 出版社：萬(wàn)卷出版公司

    近幾十年來(lái)，不斷急速推進(jìn)的經(jīng)濟(jì)全球化深刻改變了世界面貌。公司作為最常見(jiàn)也最主要的市場(chǎng)主體，活動(dòng)范圍擴(kuò)大，影響社會(huì)和經(jīng)濟(jì)事務(wù)的作用也顯著增加。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特指出，對(duì)于普通人而言，公司變得原來(lái)越重要，因?yàn)樗鼈儾粌H提供就業(yè)機(jī)會(huì)，而且也通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、規(guī)范和操作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)塑造人們的生活。
    公司變得作用（權(quán)力）更大、更為重要，僅僅專(zhuān)注于保障股東利益、追求經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)自然不夠，公眾提出了更高的要求。首當(dāng)其沖的就是社會(huì)責(zé)任，這個(gè)名詞不再等同于撥付慈善捐款，而是要求公司建立新的價(jià)值體系和工作方式，確保企業(yè)內(nèi)部自上而下均能對(duì)市場(chǎng)信息之外的社會(huì)現(xiàn)象作出及時(shí)反應(yīng)。
    幾年前，當(dāng)南亞和東南亞地區(qū)，以及美國(guó)先后發(fā)生海嘯引起的突發(fā)災(zāi)害后，IBM均第一時(shí)間作出反應(yīng)，一方面迅速派出多個(gè)員工小組，協(xié)助所在國(guó)當(dāng)局救災(zāi)，救助傷員、運(yùn)送物資，另一方面，運(yùn)用其公司技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)為救災(zāi)開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)的信息系統(tǒng)、管理軟件，為提高救災(zāi)效率作出貢獻(xiàn)。以IBM參與的前一次亞洲海嘯救災(zāi)為例，盡管有27家公司比它們捐出了更多的現(xiàn)金，但I(xiàn)BM的貢獻(xiàn)卻受到了印度等國(guó)政府的更多褒獎(jiǎng)。
    看到這里，你可能會(huì)問(wèn)，履行這樣的社會(huì)責(zé)任固然好，但看上去好像與公司利益毫不相關(guān)。仍以IBM為例，其參與海嘯等災(zāi)害之后的救災(zāi)并非毫無(wú)所獲，除了得到在印度市場(chǎng)的良好聲譽(yù)特別是政府關(guān)系外，這番經(jīng)歷還檢驗(yàn)了公司的業(yè)務(wù)能力，救災(zāi)中獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)特別是團(tuán)隊(duì)組織機(jī)制、軟件創(chuàng)新成果均可用于商業(yè)實(shí)踐。
    羅莎貝斯·莫斯·坎特在其所著的《公司的王道》一書(shū)中，將IBM等率先適應(yīng)外部要求的企業(yè)，稱(chēng)為“領(lǐng)先型公司”。實(shí)際上，前述IBM的案例中，外部要求還相對(duì)直觀簡(jiǎn)單，即便企業(yè)不作有效響應(yīng)，也不會(huì)有多大損失；但更多大大小小的企業(yè)面臨的，卻是更復(fù)雜更多元的外部形勢(shì)，包括革新性技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、跨國(guó)并購(gòu)和收購(gòu)、全球產(chǎn)業(yè)整合、新興市場(chǎng)的崛起，以及不同區(qū)域內(nèi)公眾提出的千差萬(wàn)別的社區(qū)責(zé)任——?dú)w納起來(lái)，即四種要求：第一，不確定性和波動(dòng)，考驗(yàn)企業(yè)的商業(yè)模式、產(chǎn)品線、客戶(hù)群、合作伙伴、所有權(quán)；第二，復(fù)雜性；第三，多樣性；第四，透明度和社區(qū)責(zé)任。
    要適應(yīng)這四種要求，“領(lǐng)先型公司”需要將客戶(hù)、股東、員工和社區(qū)利益融入公司宗旨，通過(guò)相關(guān)制度和文化建設(shè)，建立并實(shí)踐一個(gè)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值相融合的公司價(jià)值觀�！豆�司的王道》書(shū)中提到了巴西圣保羅雷亞爾銀行的例子。成立于1925年的雷亞爾銀行，從創(chuàng)始時(shí)的農(nóng)民合作機(jī)構(gòu)，發(fā)展到1998年成為了業(yè)務(wù)穩(wěn)定的區(qū)域商業(yè)銀行，還算不上大銀行。2000年，雷亞爾銀行決心做金融界的“領(lǐng)先型公司”，創(chuàng)立了“價(jià)值銀行”的愿景，邀請(qǐng)圣保羅當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)和社會(huì)責(zé)任廉政協(xié)會(huì)為其制定評(píng)估方法，并使之融入銀行的企業(yè)文化和運(yùn)作。改革之前，雷亞爾銀行總部旁有一條被遺棄的小巷，沒(méi)有路燈等公共設(shè)施，巷子兩側(cè)分布著的房子里住著很多低收入年輕人，暴徒和毒販在其中活動(dòng)十分猖獗，威脅著銀行員工在內(nèi)的許多市民；雷亞爾銀行將改善小巷環(huán)境視為自己的責(zé)任，主動(dòng)為小巷區(qū)域修建了花園、安裝了路燈、平整了路面，還從小巷中居住的低收入年輕人雇傭人手。
    領(lǐng)先型公司的價(jià)值觀和原則不僅僅意味著本公司的行為應(yīng)該達(dá)到較高的標(biāo)準(zhǔn)，而且還超出了公司邊界，影響到客戶(hù)、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、財(cái)務(wù)利益相關(guān)者等團(tuán)體。為此，企業(yè)需要打破內(nèi)部的戰(zhàn)略陷阱（只重視重大突破，忽視有前景的小想法）、結(jié)構(gòu)陷阱（由一個(gè)特別小組或部門(mén)承接社會(huì)責(zé)任創(chuàng)新任務(wù)，企業(yè)其他部門(mén)沒(méi)有支持此任務(wù)的動(dòng)力）、過(guò)程陷阱（用衡量成熟商業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量新生的社會(huì)責(zé)任業(yè)務(wù)）、技能陷阱（低估了激發(fā)員工的領(lǐng)導(dǎo)技能）。寶潔公司曾在新興市場(chǎng)巴西陷入困境，因?yàn)閷殱嵠煜赂黝?lèi)消費(fèi)品品牌價(jià)格偏高，超過(guò)了巴西平民的承接能力。隨后，寶潔公司調(diào)整了思路，開(kāi)始注重發(fā)揮巴西分公司員工對(duì)本國(guó)消費(fèi)者更為了解的優(yōu)勢(shì)。巴西分公司嬰兒護(hù)理業(yè)務(wù)員工還到擁有兩個(gè)嬰兒的巴西低收入家庭住了一周，基于這樣的扎實(shí)調(diào)研，推出了專(zhuān)供巴西市場(chǎng)、保留基本功能的幫寶適品牌低端尿布，受到巴西消費(fèi)者的熱烈歡迎。
    本文開(kāi)篇即提到全球化推動(dòng)公司活動(dòng)范圍的擴(kuò)大，這常常體現(xiàn)為上規(guī)模企業(yè)工作地點(diǎn)的分散（常常是全球全時(shí)區(qū)分布）。這樣一來(lái)，公司便不可避免要直面全球化帶來(lái)的復(fù)雜性和多樣性問(wèn)題。全球化的復(fù)雜性是指全球范圍內(nèi)新工作觀念的興起，許多國(guó)家和地區(qū)的人們?cè)谝庥勺约赫瓶毓ぷ鞯闹鲃?dòng)權(quán)，不愿意被迫或被強(qiáng)壓完成某項(xiàng)任務(wù)。為此，領(lǐng)先型公司必須對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更加注重對(duì)員工發(fā)揮影響力而非垂直指揮連的作用，設(shè)法推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)之間、不同區(qū)域分公司之間、總部與分公司之間建立順暢的協(xié)調(diào)連接聯(lián)系。而多樣性的處理更需謹(jǐn)慎，領(lǐng)先型公司很可能率先擁有不同國(guó)籍、文化背景和信仰的員工隊(duì)伍，既需要尊重這樣的多樣性差異，也不能放任多樣性差異催生員工、部門(mén)、分公司之間的心理隔閡，要想方設(shè)法打造職業(yè)價(jià)值觀方面的同質(zhì)性，以此來(lái)彌合員工們社會(huì)屬性方面的異質(zhì)性。