作者：黃鐵鷹 出版社：中信出版社

　　海底撈不是最有名的川味火鍋品牌連鎖品牌，也非規(guī)模最大，主要開店城市僅僅只有北京、上海、鄭州、西安、焦作、（四川）簡陽等寥寥幾個�！逗５讚颇銓W不會》的著者，以及推薦作序的知名企業(yè)家、經濟學家，都忽視了一個最基礎的問題“為什么海底撈沒有像其他知名火鍋品牌那樣，選擇在“麻辣火鍋大本營”四川和重慶扎根？川味火鍋行業(yè)的一般規(guī)律，不足以解釋海底撈為什么成功，更無法回答“到海底撈吃火鍋“緣何成為京滬白領和微博網民追捧的風尚，但脫離了這些規(guī)律，所可能得出的經驗，可能可以復制到餐飲其他行業(yè)，卻很難對火鍋行業(yè)的演進進步產生幫助。
　　川渝大地近年來涌現(xiàn)出許多川味火鍋連鎖品牌，有的遍及全國，有的則專注于川內及重慶市場的區(qū)域連鎖，還不乏深耕某一座城市甚至單獨一家門店的品牌個例�？偟膩碚f，川味火鍋行業(yè)內，稍具規(guī)模的門店，開辦者多數(shù)都會選擇品牌化經營，并迅速擴張。
　　原因很簡單，一方面，川味火鍋這個行業(yè)準入門檻低，經營成本低、有穩(wěn)定的現(xiàn)金流、利潤高，還能從啤酒等附加產品中賺取可觀差價；更重要的是，相比其他中式、西式餐飲同行，火鍋食材品種有限、加工簡單，對廚房和上菜等崗位員工的技術要求相對較低。
　　另一方面，川味火鍋如果沒有響當當?shù)钠放谱鳛橄葘�，即便口味獨特，也只能吸引到少部分居民個體或家庭顧客，后者的消費精打細算，經營者尤其難以在酒水等環(huán)節(jié)賺到高額利潤。反之，如果有品牌為依托，則可以承接許多公務、商務聚餐招待的業(yè)務，論份出售的同類食材可以賣得更貴，酒水利潤將更為豐厚。概括的說，經營川味火鍋容易賺錢，也不難擴張復制，品牌經營會帶來更可觀營收。
　　許許多多四川人、重慶人乃至自信可以經營好川味火鍋的外省人，甚至外國人，都在運用上述兩方面廣為人知的法則，也的確造就了大量川味火鍋連鎖品牌的成功案例。問題就出來了，成功法則如此直觀，行業(yè)門檻過低，使得知名品牌時刻要面臨外界沖擊，要想保持相對于同一區(qū)域內競爭對手、其他餐飲形式經營者的優(yōu)勢，非常困難。
　　而不論在川渝區(qū)域市場，還是國內其他省份，川味火鍋只是餐飲業(yè)經營模式中的一種（東北、北京口味的火鍋也可以通過給湯料和油料加入辣椒，來滿足消費者食辣的需求，替代川味火鍋），因此必然在各個時間節(jié)點出現(xiàn)市場極限，不可能無休止的擴張和增長。筆者曾有意識統(tǒng)計過，在故鄉(xiāng)川南某縣、重慶、成都、廣州、北京等城市，一些被火鍋連鎖品牌視為“兵家必爭之地”的店面近十年來轉手過幾次乃至十幾次。
　　在筆者看來，海底撈的成功，取決于對同行發(fā)展困境、行業(yè)怪圈的打破。首先，海底撈的創(chuàng)辦者張勇，及其引領的團隊，將經營發(fā)展的落腳地點放在了川渝之外，這是一個非常高明的選擇。川味火鍋在川渝自然最容易成功，但此二市場的消費者不但口味最“刁”，包括公務接待聚餐招待活動在內，不會長期固定選擇一家品牌店，而且相比川渝之外的顧客，人們更愿意跟風山寨。
　　相對應的，海底撈的其他同行、前輩品牌，哪怕擴張到了全國、走出了國門，仍在川渝市場開有大批直營或加盟門店，必須不斷投入大量財力和優(yōu)秀人才，還要保持食材加工等變更創(chuàng)新的高頻率，應付相比外地市場激烈得多的競爭。
　　其次，海底撈令火鍋乃至餐飲行業(yè)其他業(yè)態(tài)、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大（�。﹨^(qū)經理、店長等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來看與豐田的現(xiàn)場管理體系相近，激發(fā)了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系。如前述，川味火鍋是一個可以給開辦者帶來暴利的行業(yè)，消費者也對之心知肚明，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現(xiàn)為對顧客不同形式的讓利（免單、贈菜、大幅打折、按顧客心意或需求贈送禮品等），很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀感印象。再輔以細致、到位、不斷創(chuàng)新與提升的個性化服務，海底撈自然可以獲得比同行更多的回頭客。
　　第三，海底撈采用了迥異于同行的員工管理、激勵和保障模式。不惟火鍋領域，在廣義上的餐飲行業(yè)，老板與員工的關系通常是高度緊張的，老板提供較低的工資和保障，設法安置親戚朋友把持財務、采購等要害崗位，并嚴密監(jiān)控員工動向。這種考慮不是沒有道理的，餐飲行業(yè)的投資經營者，很大一部分擁有過在其他餐館打工發(fā)展的經歷，在其自立門戶時，還會刻意撬走原先東家雇傭的其他員工。從員工的角度看，反正總有一天要離開所服務的餐館，要么從廚房、采購到經營諸環(huán)節(jié)“偷師”成功，要么因犯錯而被粗暴辭退，談不上忠誠度和責任心。
　　海底撈卻賦予了員工更多更大的自主權利，向員工的父母發(fā)放額外的薪酬，主動為員工提供相對優(yōu)越和體面的生活條件，并建立了一條流程化的職業(yè)發(fā)展體系。從這個意義上看，張勇確實要比他的絕大多數(shù)同行，包括一些將火鍋連鎖企業(yè)發(fā)展得更大、歷史更悠久的老板更具遠見——他不僅意識到了尊重員工并使之發(fā)揮作用的重要性，而且腳踏實地去長期努力，由此才產生了令人稱道的海底撈優(yōu)質服務，以及連綿不絕的員工服務創(chuàng)新：豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗、為騎電動車的顧客等候期間充電的插座、擦鞋和補鞋服務……正如《海底撈你學不會》一書著者所感慨的，“這些一個個雞毛蒜皮的創(chuàng)新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。獨立看起來，它們都微不足道。可是一萬個腦袋要是天天想著做這些事，如果你是同行，你怎么跟海底撈競爭？！”