許多大陸讀者對于施振榮的名字并不熟悉，但對于他所創(chuàng)立的宏碁品牌肯定十分熟悉，即便大多數(shù)人可能會把它錯誤的讀成“宏基”。宏碁，意為宏大的棋局，因為創(chuàng)始人施振榮先生本人熱愛圍棋。
　　1992年，施振榮為了“再造宏碁”提出了“微笑曲線理論”。這一理論一經(jīng)提出很快便被臺灣產(chǎn)業(yè)界奉若圭臬，甚至被提到了和“摩爾定律”相提并論的高度。摩爾定律倡議的是連續(xù)不停的技術(shù)創(chuàng)新與更迭，微笑曲線強調(diào)的則是將企業(yè)戰(zhàn)略不斷向附加價值高的區(qū)塊移動與定位，以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營。
　　臺灣的中小企業(yè)自20世紀(jì)60年代以來就有為美國公司代工的經(jīng)歷，發(fā)展到90年代中期，臺灣已成為全球第三大信息產(chǎn)品生產(chǎn)地。90年代，當(dāng)1984年創(chuàng)立的聯(lián)想集團(tuán)剛剛準(zhǔn)備把觸角伸向國際市場時，臺灣已經(jīng)擁有了大量IT廠商。但遺憾的是，盡管這些廠商中的大多數(shù)都有很強的規(guī)模制造能力和研發(fā)能力，他們卻不約而同的選擇了走原始設(shè)計制造商的道路。也就是說設(shè)計出產(chǎn)品后，被別的企業(yè)看中并要求配上后者的品牌名稱來生產(chǎn)、銷售。而只有宏基一家在堅持篳路藍(lán)縷地堅持做大品牌的工夫。
　　十?dāng)?shù)年后的事實證明，施振榮當(dāng)時的堅守是完全正確的。今天的宏碁已為了世界第四大PC品牌。
　　宏碁的成功證明了施振榮微笑曲線理論和品牌戰(zhàn)略的正確性，但微笑曲線理論和品牌戰(zhàn)略的正確性體現(xiàn)卻絕不僅限于此�？梢哉f施振榮是臺灣堅持推動品牌升級的第一人，一向低調(diào)的他，甚至發(fā)出過“不做品牌，臺灣笑不出來”的疾呼。大局已定后離開宏碁的施振榮被人們稱為“品牌先生”，這一稱號承載的是他幾十年商海拼殺的經(jīng)驗和見地。因此在上一本書《全球品牌大戰(zhàn)略》出版五年之后，他再度發(fā)聲，以《施振榮開講》與讀者分享了關(guān)于臺灣品牌策略如何破解產(chǎn)業(yè)升級之路的真知灼見。
　　《施振榮開講》全書脈絡(luò)清晰。第一部分“品牌十問”從十個角度開宗明義的擊破了關(guān)于品牌的迷思。第二部分“臺灣品牌策略的產(chǎn)業(yè)升級之路”則緊扣主題，大膽的跳出了作者熟悉的IT領(lǐng)域，擷取了從食品、腳踏車到電影等十個角度，在實戰(zhàn)中予以點評，為讀者提供了可供借鑒的參考和切實可行的建議。
　　與信奉微笑曲線理論十余年的臺灣想比，目前大陸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于品牌的認(rèn)識中不乏種種誤區(qū)。比如，不少人錯誤的認(rèn)為，做品牌就是要賣高價錢。但是施振榮在本書中傳達(dá)了他的觀點，“任何一個產(chǎn)業(yè)，都需要有品牌，品牌就是要傳達(dá)企業(yè)信譽，讓你的客戶群能夠認(rèn)知�！弊銎放�，信譽最重要。信譽里面包括了各方面實力的體現(xiàn)，市場的營銷能力、服務(wù)能力、研發(fā)能力、組織管理能力，還有資金能力的體現(xiàn)。這些要素里有一個不行可能就全盤皆輸，因為你的能力再強不可能強過你的短板。在這種情況下，《施振榮開講》的登陸就顯得尤其必要。