組建煤炭大集團需破解六大障礙
    2010-03-22    作者:本報記者 呂福明    來源:經(jīng)濟參考報

    船大抗風(fēng)。煤炭大集團擁有規(guī)模、管理、技術(shù)等諸多優(yōu)勢,可以對資源性產(chǎn)品進行深加工,增加產(chǎn)品的科技含量和附加值,而中小企業(yè)則往往力不從心。據(jù)了解,全國組建后的各煤炭大集團采用資本運作與產(chǎn)業(yè)開發(fā)相結(jié)合的手段,加速兼并擴張發(fā)展,在不長時間內(nèi)形成了雄厚后備資源、巨大產(chǎn)能和經(jīng)濟規(guī)模,擴張發(fā)展的實力快速增強。如,神華集團近年來每年的投資都在200億元以上,持續(xù)開展兼并、重組,煤炭產(chǎn)銷量連續(xù)10年保持千萬噸級以上增長。
  然而,由于改革重組會觸及方方面面的利益關(guān)系,整個過程并非一帆風(fēng)順。針對當(dāng)前煤炭大集團組建過程中會遭遇的障礙問題,山東省煤炭工業(yè)局局長卜昌森提出了相應(yīng)對策:
  一是資產(chǎn)重組問題。因為參與重組的煤炭企業(yè)大多為國有獨資企業(yè),一般采用資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)方式。如有多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的情況,則需按《公司法》規(guī)定予以妥善處理。
  二是企業(yè)高管人員的安排問題。在目前地方國有煤炭企業(yè),除多數(shù)企業(yè)負責(zé)人歸國資部門管理外,有的企業(yè)負責(zé)人仍由省委組織部任命,這就給重組后相關(guān)人員的任命安排帶來困難。從一些成功的兼并重組案例看,可以對重組企業(yè)的高管人員,分別采取上提集團公司任職、二級單位交流或地企交流、到點退休或成立內(nèi)部高參機構(gòu)安置等方式,進行妥善安排。
  三是主業(yè)和輔業(yè)的關(guān)系問題。多數(shù)煤炭集團組建時,采取主業(yè)重組,輔業(yè)由主業(yè)代管、托管方式,并在一定時期內(nèi),給予輔業(yè)在政策、人才、市場、技術(shù)、資金等方面的扶持,保持主輔協(xié)調(diào)發(fā)展。
  四是煤炭資源開發(fā)問題。凡組建大集團的省區(qū),一般都應(yīng)將區(qū)域內(nèi)的主要煤田的資源劃歸于大集團統(tǒng)一規(guī)劃、開采。據(jù)了解,因為借鑒了山西的經(jīng)驗,河南煤改的難度要小一些。河南省政府將在資源配置、資金、安全監(jiān)管、礦權(quán)轉(zhuǎn)讓及調(diào)整、稅收等方面對兼并重組企業(yè)予以支持,此外還建立了小煤礦退出機制。
  五是安全和穩(wěn)定問題。大多數(shù)企業(yè)在重組中采取穩(wěn)定下部、調(diào)整上部、過渡性的安排做法。在一定時期實行基層管理人員不變、工資政策不變等穩(wěn)定性政策,保持基層穩(wěn)定,嚴格工作責(zé)任,以抓好安全生產(chǎn)。
  六是大集團控制力問題。為有效提高大集團控制能力,有關(guān)省區(qū)在戰(zhàn)略規(guī)劃、人事安排、資金使用、機構(gòu)調(diào)整等方面賦予新組建的煤炭大集團應(yīng)有的權(quán)能,在政策上優(yōu)惠扶持,以樹立大集團的權(quán)威。
  近年來,我國高層管理部門一直在努力推行各個行業(yè)的重組,以期集中優(yōu)勢資源、淘汰落后產(chǎn)能。工信部負責(zé)人在“兩會”期間表示,將在全國范圍內(nèi)出臺跨行業(yè)的兼并重組指導(dǎo)意見,目的是使并購能跨越行業(yè)限制,從更高層面破除并購的體制機制障礙,比如,財政稅收、資產(chǎn)處置過程中存在的問題等。

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