十年時(shí)間很長(zhǎng)，足以讓一個(gè)企業(yè)完成從興起、興盛到消亡的全過程。十年時(shí)間卻也很短，如果想要讓把一個(gè)上萬名職工、債務(wù)纏身的老國企從破產(chǎn)邊緣拉回來，其中艱難程度不可想象。
魯貴卿就完成了這樣一個(gè)奇跡。在他的帶領(lǐng)下，作為一家完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的老國企——中國建筑第五工程局，用10年時(shí)間，完成了合同額從22億突破1千億元；效益從年年虧損突破20億元，員工年均收入從1.41萬到10.86萬，演繹了“85度增長(zhǎng)曲線”的業(yè)界奇跡。
“我就是中建五局的一個(gè)老員工，只是盡力做了自己應(yīng)該做的事情”在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》專訪時(shí)，他這樣說道。
接手了一個(gè)“爛攤子”
在微信上，他把自己叫“老魯”，透著親切。他說，1958年出生的他，現(xiàn)在已經(jīng)55歲了。
他是中建五局第六任局長(zhǎng)。用老魯自己的話說，沒有想到自己會(huì)來湖南，更沒有想到自己會(huì)來中建五局，而且竟然一干就是十年。
和現(xiàn)在欣欣向榮的景象不同，上任之初的中建五局，扎扎實(shí)實(shí)的是個(gè)爛攤子，企業(yè)不景氣，長(zhǎng)期拖欠工資，一些困難職工甚至到菜市場(chǎng)撿剩菜葉吃，由于長(zhǎng)期拿不到工資，職工爬塔吊、堵馬路事件頻發(fā)，有的還到北京天安門廣場(chǎng)上訪。
不僅如此，長(zhǎng)期虧損和資不抵債雙重壓力下，這個(gè)老國企還面臨人才流失嚴(yán)重的尷尬，“下屬一個(gè)1800人的公司走得只剩下一名本科生。4年間，中建五局換了4任局長(zhǎng)，6人主持過工作�！币恍└刹扛嬖V記者：“那時(shí)局里指定人選都沒人愿意當(dāng)總經(jīng)理，最后只能靠拋硬幣抓鬮來決定。”
記者翻閱有關(guān)部門的數(shù)據(jù)，了解到中建五局當(dāng)年的窘境。2001年審計(jì)署的審計(jì)報(bào)告說：“該企業(yè)資金極度緊缺，已資不抵債，舉步維艱。由于長(zhǎng)期欠付工資和醫(yī)療費(fèi)，職工生活困難�！�
翻閱2002年中建總公司審計(jì)報(bào)告發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)中建五局報(bào)表利潤總額為-1575萬元，累計(jì)潛虧6億元，拖欠職工工資2個(gè)多億。
信心丟失、信用缺失、人和迷失，無疑是當(dāng)時(shí)中建五局真實(shí)的寫照。魯貴卿記得，當(dāng)時(shí)五局資金非常緊張，在財(cái)務(wù)部門多次與銀行洽談貸款都被拒絕后，他只能親自拜訪銀行行長(zhǎng)，畢竟是1萬多人的大單位，還是國企，銀行總會(huì)幫幫忙吧。但是當(dāng)自己說明來意后，卻換來銀行行長(zhǎng)這樣的話：“你們是大單位小客戶。你們賬上的錢，還不夠買我腰上的這根皮帶呢！給你們貸款有風(fēng)險(xiǎn)�！�
艱難“轉(zhuǎn)型”之路
作為處在一家完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的老國企，加上陳舊的管理體制和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之間的碰撞和摩擦與日俱增，魯貴卿告訴記者，當(dāng)時(shí)自己接手掌舵中建五局的時(shí)候已經(jīng)意識(shí)到：已經(jīng)到了最壞的時(shí)候，不改革死路一條，只要有一線生機(jī)就必須改革。
第一步“要”時(shí)間。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和他談話，讓他就任五局局長(zhǎng)時(shí)，他說：如果這個(gè)組織上信任我，非要我干，就要給我時(shí)間。除非是我違法違紀(jì)，否則不要中間把我調(diào)走�！彼贿呎f，一邊心里暗暗下了決心。
魯貴卿說，當(dāng)時(shí)的中建五局“信心丟失、信用缺失、人和迷失”，“一布置工作，首先問給多少錢�！彼嬖V記者，至今讓他記憶猶新的一件事：在他剛主持工作的時(shí)候，一次和中層干部們開會(huì)，就在他還在旁邊發(fā)言的時(shí)候，一看到下班時(shí)間了，正在開會(huì)的干部們馬上把筆記本合上，準(zhǔn)備離開�！皶�(huì)議還沒討論出結(jié)果，你們?cè)趺淳鸵�？”魯貴卿吃驚地拉著旁邊一個(gè)人問�！棒斁�，我們一直都是這樣啊，下班了就走�！蹦莻�(gè)人坦然地回答說。
聽到這樣的回答，他陷入了深深地沉思中，如果一個(gè)企業(yè)辦得和機(jī)關(guān)一樣，沒有責(zé)任心，沒有凝聚力，怎么可能辦好？在他看來，信心沒了，價(jià)值觀嚴(yán)重扭曲，是企業(yè)陷入困境最重要的原因，無論怎么改革，國有企業(yè)的精華，即思想政治優(yōu)勢(shì)不能丟，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
“我們搞建筑的公司，首先要把主業(yè)做好，把房子蓋好�！濒斮F卿對(duì)記者說。五局一方面采取區(qū)域化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營，按照公司發(fā)展把全國劃定若干區(qū)域，分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域的項(xiàng)目，防止了異地投標(biāo)和惡性競(jìng)爭(zhēng)，另一方面，提出誠信經(jīng)營的理念，杜絕走人情送禮、資質(zhì)掛靠等行為，讓企業(yè)慢慢走向?qū)I(yè)化、區(qū)域化、精細(xì)化的道路。
企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新是根本，特別是對(duì)于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈的建筑行業(yè)來說，技術(shù)優(yōu)勢(shì)也成為能否在投標(biāo)中脫穎而出的重要籌碼。他告訴記者，中建五局在發(fā)展過程中，一直努力在施工過程中集中力量進(jìn)行科技攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，東莞大劇院項(xiàng)目就是一個(gè)例子，在建設(shè)之初五局并沒有劇院工程施工經(jīng)驗(yàn)，因此在過程中集中力量進(jìn)行了科技攻關(guān)，采用了十六項(xiàng)先進(jìn)施工工藝，囊括了建設(shè)部十項(xiàng)推廣新技術(shù)，該工程成套技術(shù)不僅奠定了五局在劇院工程的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也因?yàn)檫@個(gè)工程，一年之內(nèi)五局又中標(biāo)了兩個(gè)劇院項(xiàng)目，并且這兩個(gè)項(xiàng)目都是業(yè)主慕名邀請(qǐng)五局投標(biāo)的。
同時(shí)邁開的還有管理創(chuàng)新的步伐。魯貴卿告訴記者，中建五局下屬16個(gè)企業(yè)中，當(dāng)時(shí)虧損企業(yè)就有11家，為了盡快幫助困難企業(yè)的脫貧解困，我們提出了‘消滅虧損企業(yè)’的工作目標(biāo)和‘一企一策’工作思路，對(duì)困難企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，針對(duì)每個(gè)企業(yè)不同情況，結(jié)合發(fā)展脫困、帶動(dòng)脫困、奮斗脫困、管理脫困、改革脫困和扶助脫困等各種措施，有針對(duì)性地提出具體解決方案。
凝聚力不是鐵飯碗
不知道從什么時(shí)候開始，一說起國有企業(yè)，大多數(shù)人都會(huì)和“鐵飯碗“聯(lián)系到一起，工作穩(wěn)定、清閑還有保障，萬一虧損了也有國家和政府來“買單”。但是在魯貴卿看來，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這就像是一個(gè)慢性毒藥，慢慢扼殺掉國有企業(yè)本來應(yīng)該具備的活力和生命力。
也正是因?yàn)槿绱耍幌蛱幨鹿麛嗟聂斮F卿決定對(duì)國有企業(yè)傳統(tǒng)的用人制度進(jìn)行一次徹底改革。
2002年12月13日，在他受命出任中建五局第六任局長(zhǎng)的第二天便公開宣布：五局機(jī)關(guān)包括所有中層干部在內(nèi)的全員下崗，五局的全體員工都可以報(bào)名競(jìng)爭(zhēng)總部機(jī)關(guān)崗位。
這一爆炸性的消息馬上讓五局上下引起了極大的轟動(dòng)。為了確保此次公開競(jìng)聘的公正和公平，魯貴卿還專門聘請(qǐng)湖南省及長(zhǎng)沙市的有關(guān)專家和局領(lǐng)導(dǎo)共同組成評(píng)分小組，并當(dāng)場(chǎng)宣布評(píng)分結(jié)果，杜絕了“暗箱操作”的可能。經(jīng)過這一次變革，五局相對(duì)臃腫的總部機(jī)關(guān)整合為11個(gè)部門，設(shè)置99個(gè)工作崗位。經(jīng)過三輪競(jìng)聘，上崗95人，落聘19人，空崗4人。
沒有了鐵飯碗，企業(yè)的凝聚力卻空前增強(qiáng)�！督�(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者了解到，2013年1至9月，中建五局新簽合同額861.18億元，同比增長(zhǎng)67%；完成營業(yè)額375.76億元，同比增長(zhǎng)22%；實(shí)現(xiàn)利潤總額同比增長(zhǎng)53%，其中承建業(yè)務(wù)平均合同額6.6億元，大項(xiàng)目合同額占比92%，戰(zhàn)略客戶新簽合同額占比48%。
不僅如此，魯貴卿告訴記者，中建五局堅(jiān)持三大業(yè)務(wù)板塊并舉、施工投資并重、海內(nèi)外并進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略布局，繼續(xù)推進(jìn)全局轉(zhuǎn)型升級(jí)，完成了由“承建商”到“投資商”和“城市綜合體運(yùn)營商”的轉(zhuǎn)型。
“我們的經(jīng)營結(jié)構(gòu)從單一的建筑施工轉(zhuǎn)向三大業(yè)務(wù)板塊并舉，發(fā)展方式從速度數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，而在商業(yè)模式上，中建五局從施工承包商、工程總承包商一步步向房地產(chǎn)發(fā)展商、城市綜合體運(yùn)營商轉(zhuǎn)型�！�
他告訴記者，今年1至9月，完成投資35.47億元，同比增長(zhǎng)6%，投資回款31.97億元，同比增長(zhǎng)75%。
和很多奮斗在五局生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工一樣，對(duì)于魯貴卿來說，他最大的愿望就是希望看到企業(yè)在下一個(gè)十年，可以繼續(xù)健康發(fā)展。
十年后的今天，魯貴卿才告訴記者，給他鼓勵(lì)最多的就是員工對(duì)自己的信任。他至今都記得，推行了一系列鐵腕改革后，他在第一次黨代會(huì)選舉時(shí)仍然看到當(dāng)時(shí)大多數(shù)員工都把票投給自己。
也許從那個(gè)時(shí)候開始，他就已經(jīng)下定決心，無論多么困難，都要帶著弟兄們“殺出一條血路”。