“西門(mén)子將同時(shí)成為我職業(yè)生涯的高潮與終點(diǎn)”——2007年，新官上任的西門(mén)子首席執(zhí)行官(CEO)彼得·羅旭德在接受采訪(fǎng)時(shí)這樣表達(dá)將為新崗位奉獻(xiàn)“余生”的熱忱。正值躊躇滿(mǎn)志時(shí)分，他或許來(lái)不及察覺(jué)這話(huà)中似乎隱隱有不祥之兆。
2013年7月31日，西門(mén)子正式宣布提前解除羅旭德CEO之職，由該公司首席財(cái)務(wù)官凱瑟爾接任。56歲的羅旭德只在聲明中留下有些辛酸的只言片語(yǔ)，便不得不黯然退場(chǎng)。
這一引來(lái)滿(mǎn)城風(fēng)雨的“換帥”風(fēng)波，導(dǎo)火索是25日西門(mén)子發(fā)布的一條極簡(jiǎn)短的公告，說(shuō)明該公司將無(wú)法實(shí)現(xiàn)2014財(cái)年12%的利潤(rùn)目標(biāo)。這是西門(mén)子今年第二次下調(diào)盈利預(yù)期，因而極大地刺激了市場(chǎng)神經(jīng)，當(dāng)天德意志交易所西門(mén)子股價(jià)大跌7%，對(duì)掌門(mén)人羅旭德的批評(píng)也迅速占領(lǐng)德國(guó)各大媒體頭條。
與此同時(shí)，更多關(guān)于羅旭德失職的案例也相繼浮出水面。擁有160多年歷史的西門(mén)子近年來(lái)在不少項(xiàng)目上出人意料地屢屢失手，公司股價(jià)較羅旭德上任時(shí)跌去20%，讓羅旭德“下課”的呼聲似乎合情合理。
但是，有些矛盾的是，就在羅旭德被解職的當(dāng)天，西門(mén)子公布了2013財(cái)年第三季的財(cái)報(bào)，盡管凈利潤(rùn)同比略跌2%，但訂單數(shù)額、凈收入、現(xiàn)金流等等指標(biāo)均上漲，西門(mén)子仍然以700億歐元的身價(jià)穩(wěn)居德國(guó)第一大公司。往前追溯兩年，羅旭德甚至帶領(lǐng)西門(mén)子創(chuàng)下了該公司歷史上的最高盈利數(shù)額。西門(mén)子是否真有必要僅因來(lái)年或許只能實(shí)現(xiàn)9%的盈利而決心令CEO去職？
由此也可想見(jiàn)，羅旭德與西門(mén)子之間的裂縫并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題。羅旭德是誰(shuí)，他從何處來(lái)，他想把西門(mén)子帶往何處去，理解了這些，或許才能真正理解西門(mén)子這六年來(lái)的“羅旭德歲月”。
“空降兵”的難題
在加入西門(mén)子之前，羅旭德與西門(mén)子沒(méi)什么瓜葛。羅旭德于1957年出生于奧地利，先后在維也納、香港及哈佛商學(xué)院完成學(xué)業(yè)，1988年起相繼在德國(guó)制藥公司霍西斯特、歐盟最大制藥公司安萬(wàn)特以及美國(guó)通用電氣任職，常年輾轉(zhuǎn)于西班牙、日本、英國(guó)和美國(guó)之間，至2006年4月，羅旭德榮升美國(guó)制藥公司默克董事會(huì)二號(hào)成員。
羅旭德原本也不太可能在一年后走馬上任西門(mén)子CEO，因?yàn)樵谖鏖T(mén)子的歷史上，歷代掌門(mén)人都從內(nèi)部挑選，從未有過(guò)例外。只不過(guò)，2007年的西門(mén)子本身就是個(gè)例外——當(dāng)時(shí)這個(gè)總部位于德國(guó)慕尼黑的工業(yè)巨頭正深陷全球賄賂的大丑聞，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國(guó)、利比亞、尼日利亞等國(guó)通過(guò)行賄獲取訂單，西門(mén)子董事會(huì)主席與CEO因此雙雙離職，難以數(shù)計(jì)的公司職員牽涉其中，審查機(jī)構(gòu)進(jìn)駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時(shí)期，西門(mén)子需要一個(gè)特殊的領(lǐng)導(dǎo)者。
羅旭德就這樣因?yàn)樽畈豢赡艿纳矸莩蔀榱宋鏖T(mén)子最需要的人選。他背景清白，與西門(mén)子內(nèi)部員工沒(méi)有糾纏不清的關(guān)系，他代表了西門(mén)子“與過(guò)去的一切劃清界限”的可能性。
羅旭德沒(méi)有辜負(fù)這樣的期望，他積極配合對(duì)腐敗案件的各項(xiàng)檢查與賠償，組織公司內(nèi)部全體員工進(jìn)行自檢，同時(shí)幾乎以最快的速度建立起西門(mén)子勇?lián)鐣?huì)責(zé)任的企業(yè)文化與形象。西門(mén)子處理賄賂丑聞的做法甚至成為其他公司應(yīng)對(duì)同樣危機(jī)的范本。
在羅旭德落敗的今天，有人批評(píng)他缺乏戰(zhàn)略性眼光與洞見(jiàn)，但這樣的批評(píng)至少在羅旭德剛上任時(shí)是不成立的。就在卓有成效地推動(dòng)反腐工程的同時(shí)，他也在思索如何解決自己與西門(mén)子面對(duì)的難題。
首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門(mén)子的地位。趁反腐過(guò)程中大批中層職員離職之機(jī)，羅旭德在西門(mén)子內(nèi)部建立起新的CEO管理體系，即在各國(guó)家、地區(qū)層層任命CEO，實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制并逐級(jí)向上匯報(bào)，不可否認(rèn)，從人事的角度，羅旭德借此在盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的西門(mén)子內(nèi)部站穩(wěn)了腳跟。
然后是西門(mén)子的現(xiàn)代化，而這已經(jīng)是一個(gè)早在羅旭德之前就擺在西門(mén)子領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題。2007年，西門(mén)子在全球190多個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，全球雇員超過(guò)40萬(wàn)人，而其生產(chǎn)的產(chǎn)品也包羅萬(wàn)象，從電燈泡、電話(huà)、電冰箱到手機(jī)、列車(chē)，再到X線(xiàn)設(shè)備等等，傳統(tǒng)日常生活中所需要的一切似乎都能在西門(mén)子找到。但這樣一個(gè)歷史悠久的龐然大物將在未來(lái)走向何方？羅旭德對(duì)此也給出了不乏勇氣的答案。
改造西門(mén)子
羅旭德并沒(méi)有等到行賄丑聞平息才開(kāi)始他的改革進(jìn)程。上任伊始，他的思路就已清晰：西門(mén)子將逐漸從終端消費(fèi)品的生產(chǎn)中抽身而出，集中精神致力于成為基礎(chǔ)設(shè)施提供者，并從長(zhǎng)期性的巨額合同中受益。為此，羅旭德將西門(mén)子旗下不少生產(chǎn)消費(fèi)品的子公司進(jìn)行合并或出售，以盡量壓縮其在西門(mén)子大集團(tuán)中所占的業(yè)務(wù)份額。
而在羅旭德希望帶領(lǐng)西門(mén)子前往的方向上，他將業(yè)務(wù)的“可持續(xù)發(fā)展”視作題中之義。在羅旭德看來(lái)，只有緊跟世界發(fā)展大趨勢(shì)才能有可持續(xù)發(fā)展的訂單，而他作為CEO的戰(zhàn)略意識(shí)則體現(xiàn)在，他將未來(lái)世界發(fā)展的重點(diǎn)歸結(jié)為生態(tài)環(huán)保、城鎮(zhèn)化與老齡化。
羅旭德為此也設(shè)計(jì)好了西門(mén)子未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，最初他將西門(mén)子原有的八個(gè)業(yè)務(wù)板塊整合成工業(yè)、能源和醫(yī)療衛(wèi)生三大領(lǐng)域，后來(lái)又再添上了城市與基礎(chǔ)設(shè)施，形成所謂西門(mén)子新業(yè)務(wù)的“四大支柱”。
具體來(lái)看，在工業(yè)領(lǐng)域，西門(mén)子提供包括自動(dòng)化、驅(qū)動(dòng)技術(shù)等產(chǎn)品及解決方案，其主要服務(wù)對(duì)象是現(xiàn)代化的制造業(yè)企業(yè)等。在能源領(lǐng)域，則致力于發(fā)展智能電網(wǎng)和微電網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)化石燃料、風(fēng)能、太陽(yáng)能等可再生能源，當(dāng)?shù)聡?guó)政府2011年宣布將在未來(lái)徹底退出核能后，西門(mén)子也表示將跟隨這一決定。而在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，西門(mén)子致力于提供更多個(gè)性化的醫(yī)療產(chǎn)品和設(shè)備，以滿(mǎn)足人口老齡化社會(huì)不斷增長(zhǎng)的醫(yī)療需求。而在城市與基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，則主要面向未來(lái)城市居民的生活需求，提供智能電網(wǎng)、電動(dòng)汽車(chē)、節(jié)能樓宇以及其他基礎(chǔ)設(shè)施。
羅旭德在規(guī)劃西門(mén)子業(yè)務(wù)新藍(lán)圖時(shí)也表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)娜蛞曇芭c相應(yīng)的市場(chǎng)側(cè)重，比如他曾在訪(fǎng)談中談到，“對(duì)于那些已經(jīng)發(fā)展得相對(duì)完備的城市，需要持續(xù)提升基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如北美地區(qū)；而對(duì)于中國(guó)這樣的國(guó)家而言，面臨的則是快速的城市化進(jìn)程—現(xiàn)在，中國(guó)有90個(gè)城市是超過(guò)百萬(wàn)人口的，我們預(yù)計(jì)到2025年，中國(guó)會(huì)有200個(gè)超過(guò)百萬(wàn)人口的城市，這些城市需要有企業(yè)為它們提供諸多環(huán)保節(jié)能的、可持續(xù)發(fā)展的解決方案�！�
為促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，羅旭德毫不吝嗇在這些領(lǐng)域的投資。為拓展其醫(yī)療產(chǎn)品線(xiàn)，西門(mén)子就曾一舉投入上十億歐元，同時(shí)還收購(gòu)了行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)。
此外，羅旭德與想為西門(mén)子注入“現(xiàn)代性”還體現(xiàn)在他對(duì)資本市場(chǎng)的關(guān)注上，而這與西門(mén)子此前、或者說(shuō)大部分德國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很不相同。羅旭德不止一次在強(qiáng)調(diào)要維護(hù)西門(mén)子股東的利益，甚至談?wù)撨^(guò)要引入主權(quán)財(cái)富基金投資西門(mén)子，盡管未能實(shí)現(xiàn)，但也可由此看出其決策時(shí)的某些傾向與選擇。
不過(guò)，和任何改革一樣，實(shí)踐中總會(huì)出現(xiàn)比設(shè)想中更多的困境與挫折，而如何在一個(gè)個(gè)具體的兩難境地中進(jìn)行選擇，也許才是考驗(yàn)、檢驗(yàn)羅旭德的真正命題。
要效率還是要人心？
在羅旭德看來(lái)，幫助西門(mén)子轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動(dòng)作之一是要提高企業(yè)效率，而他不斷選擇的對(duì)策就是剔除盈利能力差的業(yè)務(wù)或部門(mén)、同時(shí)裁員以降低成本。
在羅旭德執(zhí)掌西門(mén)子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風(fēng)波。2008年8月，西門(mén)子宣布將在全球裁掉16750個(gè)職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡(jiǎn)政，同時(shí)還應(yīng)幫助公司在2010年前節(jié)省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內(nèi)外的強(qiáng)烈質(zhì)疑。有員工在致西門(mén)子的信中憤然抗議：“對(duì)于一個(gè)每年掙著幾十上百億利潤(rùn)、訂單多得沒(méi)處放的公司來(lái)說(shuō)，這樣的舉動(dòng)令人無(wú)法接受！”
在2009、2010年歐債危機(jī)惡化的時(shí)期，德國(guó)政府和德國(guó)企業(yè)曾全力以赴、寧肯放慢生產(chǎn)也力爭(zhēng)保住就業(yè)，但此時(shí)西門(mén)子仍有裁員消息傳出，從這時(shí)起，羅旭德的領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)始遭到攻擊與質(zhì)疑。值得一提的細(xì)節(jié)是，當(dāng)羅旭德越來(lái)越多地帶著壞消息召開(kāi)發(fā)布會(huì)，媒體的報(bào)道中也越來(lái)越多地描述起他那“令人打寒戰(zhàn)的冰冷的眼神和語(yǔ)調(diào)”。
相對(duì)于選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年，西門(mén)子與諾基亞合資組建的諾基亞西門(mén)子通信公司陷入困境，但西門(mén)子拒絕施救，此后則一直謀求賣(mài)出其全部所持股份。2010年，西門(mén)子商業(yè)服務(wù)(SBS)業(yè)務(wù)模塊盈利困難，羅旭德便很快將其拆分賣(mài)給了富士通。
羅旭德的裁員減支計(jì)劃不斷激怒西門(mén)子的企業(yè)委員會(huì)。在德國(guó)，企業(yè)委員會(huì)的委員是企業(yè)全體員工民主投票選出的代表，更為重要的是，在企業(yè)監(jiān)事會(huì)中，一半的成員必須來(lái)自企業(yè)委員會(huì)，而正是監(jiān)事會(huì)最終決定了羅旭德的去留。
西門(mén)子近年來(lái)的裁員行為也觸動(dòng)著德國(guó)社會(huì)的神經(jīng)。在慕尼黑Obersendling區(qū)域原本有近3萬(wàn)名西門(mén)子員工，但隨著芯片、手機(jī)、照明、通訊等業(yè)務(wù)陸續(xù)從西門(mén)子分割開(kāi)去，如今這里只剩下冷冷清清幾百名員工。而為當(dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)至今仍被德國(guó)人視為企業(yè)應(yīng)有的美德，因此總有慕尼黑人懷念曾經(jīng)的西門(mén)子。
要未來(lái)還是要數(shù)據(jù)？
在這個(gè)問(wèn)題上，羅旭德很早就顯示出了他的矛盾。2007年，他在訪(fǎng)談中提到西門(mén)子公司創(chuàng)始人的一句名言——“我從不為眼前的利潤(rùn)出賣(mài)將來(lái)”——給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時(shí)，媒體對(duì)其幾乎眾口一辭的評(píng)價(jià)卻是“過(guò)分看重與利潤(rùn)相關(guān)的任何眼前數(shù)據(jù)�！�
在任六年，羅旭德的表現(xiàn)也的確如此。2008年，他在加大對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)投資的同時(shí)要求該業(yè)務(wù)部門(mén)主管在當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)11%-13%的利潤(rùn)率，甚至公布了該領(lǐng)域2010年的利潤(rùn)目標(biāo)為17%。即使在歐債危機(jī)到來(lái)后，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門(mén)子制定的80億歐元利潤(rùn)目標(biāo)。此后甚至更進(jìn)一步推出“2014項(xiàng)目”，將利潤(rùn)率目標(biāo)推高至12%。
在羅旭德不知疲倦地制定為西門(mén)子和各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定出常常有些過(guò)于樂(lè)觀的利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，他似乎不愿意承認(rèn)他全力推動(dòng)的業(yè)務(wù)改革總會(huì)受到現(xiàn)實(shí)因素的影響，結(jié)果只能在無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)以裁員減支或者收回成命收?qǐng)�。例如，在金融危機(jī)的影響下，美國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)收縮，西門(mén)子醫(yī)療業(yè)務(wù)無(wú)法完成既定目標(biāo)，而在收購(gòu)一家診療企業(yè)(DadeBehring)時(shí)還因價(jià)格過(guò)貴造成了近3億歐元的損失。2012年，因低估了在北海區(qū)域建設(shè)風(fēng)電站的成本，西門(mén)子損失近5億歐元。此外，西門(mén)子與德國(guó)其他企業(yè)合作推動(dòng)的太陽(yáng)能發(fā)電項(xiàng)目也因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化而不得不提早退出。
這些挫敗都給羅旭德苦心經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)目標(biāo)造成打擊，從而也動(dòng)搖了市場(chǎng)對(duì)西門(mén)子的信心。但盡管如此，至今也少有人真正質(zhì)疑過(guò)羅旭德為西門(mén)子所選擇的未來(lái)業(yè)務(wù)方向。
如分析人士指出，在羅旭德所推動(dòng)的四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，都需要長(zhǎng)期的投資才可能獲得回報(bào)。而羅旭德的失誤在于他沒(méi)有努力說(shuō)服投資者相信未來(lái)，反而是用一個(gè)又一個(gè)的短期目標(biāo)損害了自己的信譽(yù)度。
要市場(chǎng)還是要內(nèi)容？
真正令羅旭德飽受苛責(zé)的失敗項(xiàng)目是2012年西門(mén)子無(wú)法按時(shí)向德鐵交付16列高速列車(chē)，導(dǎo)致當(dāng)年圣誕節(jié)時(shí)德鐵依然無(wú)法滿(mǎn)足客運(yùn)需求。西門(mén)子給出的解釋是軟件系統(tǒng)無(wú)法通過(guò)檢測(cè)，而這在德國(guó)國(guó)內(nèi)引發(fā)了軒然大波，從當(dāng)時(shí)媒體的頭條新聞標(biāo)題就可見(jiàn)一斑：“不可能更糟糕——西門(mén)子的技術(shù)不過(guò)關(guān)”。
這被視為撼動(dòng)了西門(mén)子多年來(lái)以技術(shù)創(chuàng)新取勝的根基，因而也間接傷及德國(guó)工業(yè)的創(chuàng)新血脈。西門(mén)子竟然招不到合格的工程師？羅旭德的確難以給出解釋。批評(píng)者認(rèn)為，羅旭德將過(guò)多的精力放在周旋于各國(guó)政府與大企業(yè)之間，只顧簽訂單而不再關(guān)心項(xiàng)目真正的進(jìn)展與企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新能力。
這樣的批評(píng)不無(wú)道理。在全球金融危機(jī)的背景下，羅旭德在任期間獲益最多的可能是中國(guó)、俄羅斯等國(guó)的經(jīng)濟(jì)刺激政策。2008年，西門(mén)子在中國(guó)的銷(xiāo)售額和新訂單額分別高達(dá)570億元和655億元，在中國(guó)取得的新訂單占全球總額的6%，西門(mén)子(中國(guó))甚至制定了在2010年實(shí)現(xiàn)千億元訂單數(shù)額的目標(biāo)。2012年，西門(mén)子則在默克爾訪(fǎng)俄期間簽訂了50億歐元的訂單合同。
與此同時(shí)，西門(mén)子卻不斷被無(wú)法按時(shí)完成訂單、售后服務(wù)不佳等負(fù)面新聞纏身，包括德鐵在內(nèi)的西門(mén)子的老客戶(hù)也在考慮選擇其他、甚至是國(guó)外的服務(wù)供應(yīng)商。西門(mén)子的新聞發(fā)言人在被問(wèn)及此事時(shí)說(shuō)，“這并不能說(shuō)明西門(mén)子不好，只是有些方面可能不如我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好”。只是，對(duì)于德國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)”一直被奉為生存圭晷，而西門(mén)子不會(huì)不懂，羅旭德也不該不懂。
回顧羅旭德在西門(mén)子的六年，或許不能說(shuō)他缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)與智慧。只是，西門(mén)子這家百年德意志老店，或許就如同巴赫的音樂(lè)一樣龐大、冗長(zhǎng)，但也深邃、復(fù)雜，羅旭德或許過(guò)于急切地想為它帶去新時(shí)代的活力，卻忘了也許要更耐心、甚至更緩慢一些，才真正能奏響它的樂(lè)章。