從并購后連續(xù)兩年巨虧，到３８％的銷售來自海外業(yè)務，ＴＣＬ的跨國并購經歷了“過山車”似的發(fā)展。在６日成都財富全球論壇上，ＴＣＬ集團董事長李東生、萬達集團股份有限公司董事長王健林談到各自的海外并購生意經時表示，根據(jù)新環(huán)境作出調整才是醫(yī)治“水土不服”的藥方。
　　李東生說，在海外拓展當中，確實有一個適應過程，就是所謂的水土不服，一個人到一個新環(huán)境往往身體不適應，一個企業(yè)到一個新環(huán)境經營的話，可能也要做出相應的調整，才能適應新環(huán)境。
　　２００４年，ＴＣＬ集團和法國湯姆遜公司共同出資成立ＴＣＬ—湯姆遜電子有限公司，借此重組雙方的彩電和ＤＶＤ業(yè)務。并購涉及的總資產達到４．７億歐元，其中ＴＣＬ和湯姆遜公司分別擁有６７％和３３％的股權。
　　隨后，ＴＣＬ與法國阿爾卡特合資組建ＴＣＬ－阿爾卡特移動電話有限公司，合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務相關資產、權益和債務等合計價值４５００萬歐元注入新公司，占股比例為４５％；ＴＣＬ則投入５５００萬歐元現(xiàn)金認購余下的５５％股權。
　　這兩次大規(guī)模的跨國并購，最初并沒有帶來預期的驚喜。并購之后，ＴＣＬ的報表觸目驚心，２００５、２００６年連續(xù)兩年巨虧。而幾年之后，ＴＣＬ手機業(yè)務在海外的銷售量已占到整個銷售量的８０％以上，２０１２年７００億元的銷售當中有３８％來自海外業(yè)務的貢獻。
　　“我相信未來海外業(yè)務貢獻的總額和占銷售比例將會更大。”李東生對于海外業(yè)務信心十足，“當年并購阿爾卡特的整個管理團隊，我們幾乎完整保留下來�，F(xiàn)在很多法國人工作那么多年已經能講中文，能夠參加我們的團隊訓練，我們的人也能夠用英文甚至用法文和他們良好溝通，大家真正形成一個團隊，這對于一個成功的并購是至關重要的。”
　　“走出去”，走向的是廣闊天地，也是未知之地。面對風險重重的未知，王健林強調要把握“尊重、本土化、信息化”三點。
　　２０１２年，在完成對美國第二大院線集團ＡＭＣ的并購后，萬達成為全球最大的電影院線運營商。這是迄今中國民營企業(yè)，也是中國文化產業(yè)進行的最大規(guī)模海外并購。
　　王健林透露：“收購ＡＭＣ后就有爭論，是派人過去還是在美國找一批人。買公司要分析這個公司有沒有價值，主要是人有沒有價值，而不是物有沒有價值。你去任何公司，把別人像防賊一樣防著，這種心態(tài)就搞不好，所以第一是信任，信任團隊，調整企業(yè)文化。后來我們只派了一個聯(lián)絡員過去，結果去年就盈利接近六千萬美元，今年還會大幅度增長�！�
　　所謂的“本土化”主要體現(xiàn)在人才方面，不僅是并購ＡＭＣ，還包括很多合作的跨國企業(yè)。從最早的沃爾瑪、家樂福，還有很多進來的跨國零售企業(yè)，成功或者失敗，除了其他因素，有一個重要因素，凡是全部是海外高管團隊的企業(yè)，在中國幾乎沒有成功的。一定是公司里核心的幾個人是老外，大量的高管可能是中國人，才能成功�！�
　　“第三，要想適應當?shù)厥袌�，我建議信息化。怎么管理，不可能人管人，也不可能天天飛過去檢查，就利用現(xiàn)在高科技的技術，實現(xiàn)信息化，每筆收入和支出，所有審批網上看得到，加上這幾個手段，應該可以搞好�！蓖踅×终f。