“世界500強(qiáng)”冀中能源集團(tuán)的總部是河北邢臺地標(biāo)性建筑，冀中能源董事長王社平提出的企業(yè)核心價(jià)值觀——“不斷創(chuàng)造歷史”幾個大字被鐫刻在門前的花崗巖上。
王社平，這位軍人出身、和煤炭打了30多年交道的燕趙漢子，自2004年以來，六年內(nèi)連續(xù)成功實(shí)施了六次大重組，被譽(yù)為跨界“整合專家”，冀中能源已發(fā)展成為擁有河北邯鄲、邢臺、井陘、張家口，山西晉中、呂梁，內(nèi)蒙古鄂爾多斯和錫林郭勒盟等多個煤炭生產(chǎn)礦區(qū)，煤炭、醫(yī)藥、航空、化工、電力、裝備制造、現(xiàn)代物流等多個產(chǎn)業(yè)競相發(fā)展的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)。
“敢為人先、奮發(fā)圖強(qiáng)”“雷厲風(fēng)行、執(zhí)行到位�！笔且晃慌c其共事多年的下屬對他的評價(jià)。如今這已成為冀中能源的企業(yè)精神和企業(yè)作風(fēng)。
煤炭整合行家
“今天，是冀中能源集團(tuán)發(fā)展史上具有里程碑意義的一天。繼提前建成5000萬噸級煤炭強(qiáng)企、實(shí)現(xiàn)銷售收入超千億之后，我們又成功晉級世界500強(qiáng)，正式步入國際化、現(xiàn)代化、特大型領(lǐng)軍企業(yè)行列�！�2011年7月9日，冀中能源慶祝進(jìn)入“世界500強(qiáng)”大會上，王社平言語激昂。
這一天，距離王社平明確提出“世界500強(qiáng)”的目標(biāo)僅過去半年。實(shí)際上，按照王社平設(shè)定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，“世界500強(qiáng)”只不過是水到渠成的事情。
時間回到2003年，王社平擔(dān)任邯鄲礦務(wù)局局長，當(dāng)年礦務(wù)局改制后又成為邯鄲礦業(yè)集團(tuán)的董事長。但這樣的職務(wù)卻并不風(fēng)光，因?yàn)楫?dāng)時的邯礦集團(tuán)深陷困境，每年虧損一個多億，欠職工工資最多時達(dá)8000萬元，資源儲備也只夠開采20年左右。
“企業(yè)的發(fā)展之路何在？”現(xiàn)實(shí)的困境和未來的瓶頸，都讓王社平不得不陷入思考。王社平感到，邯礦集團(tuán)只靠自身的發(fā)展無法做大做強(qiáng)，一是資源有限，二是速度太慢，三是實(shí)力較弱，必須搞聯(lián)合、搞聯(lián)營、搞擴(kuò)張。
由此，邯礦集團(tuán)提出了“打造大集團(tuán)，提升競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)大跨越”的新思路，2003年與張家口盛能公司聯(lián)合重組，開始購并、整合地方煤礦，聯(lián)合重組正式拉開大幕。2005年，邯礦集團(tuán)與邢礦集團(tuán)完成聯(lián)合重組，成立河北金牛能源集團(tuán)公司；2006年，金能集團(tuán)與“百年老局”井陘礦務(wù)局“牽手”，將河北省原有的8個統(tǒng)配局礦中的5家納入旗下；2008年，在全國煤炭行業(yè)整合重組的大背景下，金能集團(tuán)與峰峰集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立了冀中能源集團(tuán)。
“跨太行，越黃河，出塞外，入草原，北上西進(jìn)，合縱連橫”，冀中能源平均每年的重組頻率約為1.3次。而這一切，都離不開王社平這位“整合專家”。
對于2008年的聯(lián)合重組，王社平說，冀中能源的快速發(fā)展，得益于聯(lián)合重組。如果沒有這次聯(lián)合重組，河北省煤炭產(chǎn)業(yè)散、亂、弱的格局還將持續(xù)下去，也很難從煤炭產(chǎn)業(yè)陣營中走出一家世界500強(qiáng)企業(yè)。
目前，冀中能源在全國煤炭行業(yè)成為了產(chǎn)量第6位、銷售收入第3位的領(lǐng)軍企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)、子公司、礦廠三個層面的協(xié)同發(fā)展。比如，井陘礦務(wù)局，不到兩年就扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了再造一個新井礦的目標(biāo)。
乍看起來，冀中能源的快速發(fā)展得益于外延式擴(kuò)張，可王社平很清楚，如果沒有內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)只會是“大而不強(qiáng)”。
2005年，在金能集團(tuán)正式揭牌前4天，王社平向所有中層干部發(fā)問，“我們這幾年為什么能夠以每年100萬噸的產(chǎn)量飛速增長，一個關(guān)鍵的因素就是依靠科技進(jìn)步。咱們可以想一下，如果不上綜采、綜掘，如果不采用先進(jìn)的支護(hù)方式，光靠打眼放炮、人扛肩挑，搞‘人海戰(zhàn)術(shù)’能行嗎？”
正是因?yàn)檗D(zhuǎn)變發(fā)展方式，為這家資源型企業(yè)打開了一扇新的窗戶。如今，在冀中能源下屬的各大礦區(qū)，“綠色開采、生態(tài)礦山”的標(biāo)語和實(shí)踐隨處可見。在煤炭開采過程中，冀中能源用矸石置換煤炭，充分利用礦井水、地源、風(fēng)源、水源，保水開采、廢氣處理、礦井水回灌、瓦斯抽采等應(yīng)用成果變?yōu)榱讼冗M(jìn)的生產(chǎn)力。
2011年底，“綠動·2011中國經(jīng)濟(jì)十大領(lǐng)軍人物”的評選中，冀中能源王社平獲選，成為全國能源行業(yè)唯一入選的企業(yè)家。今年兩會期間，作為全國人大代表的王社平最關(guān)心的問題也是“如何加強(qiáng)煤炭企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型”。
跨界“白與藍(lán)”
4月初，王社平主持召開冀中能源首季開門紅慶功表彰大會，在臺下就座的，除了煤礦礦長，還有華北制藥和河北航空的負(fù)責(zé)人。
30多年來一直在煤炭行業(yè)耕耘的王社平肯定未曾想到，有朝一日會成為制藥和航空企業(yè)的“領(lǐng)軍人”，但這一切在2009年和2010年還真實(shí)地發(fā)生了：2009年6月，冀中能源重組“共和國醫(yī)藥長子”華藥集團(tuán)；時隔一年，冀中能源投資5億元成立河北航空投資集團(tuán)有限公司，組建了河北航空集團(tuán)、河北航空有限公司。
2011年末，一位記者采訪時轉(zhuǎn)給王社平這樣一條短信：“這個冬天你需做的三件事，燒燒冀中能源的煤，吃吃華北制藥的藥，坐坐河北航空的飛機(jī)�！�
看到短信，王社平不禁大笑起來。然而，事非經(jīng)過不知難，看似輕松的背后卻是跨界整合的艱難。作為一家以“黑色”煤炭為主業(yè)的企業(yè)，進(jìn)入“白色”制藥和“藍(lán)色”航空領(lǐng)域讓很多人感到不解和質(zhì)疑。甚至有的民航業(yè)內(nèi)人士，一提起冀中能源要組建航空公司，便笑著搖頭表示“不可能”。
一直和煤炭打交道的王社平，對跨界重組何嘗沒有清醒的認(rèn)識。他說，重組制藥企業(yè)，自己在專業(yè)上是門外漢，原有的優(yōu)勢、經(jīng)驗(yàn)?zāi)馨l(fā)揮幾何？此為不可知。其次，華藥集團(tuán)這幾年的生產(chǎn)經(jīng)營步履維艱，又面臨著企業(yè)搬遷，所需的資金、技術(shù)、人員、產(chǎn)品等全方位的資源支持缺口巨大。此時重組華藥吉兇未卜，此為不可測。
即使“不可知、不可測”，從企業(yè)的發(fā)展大局來看，跨界重組已勢在必行。王社平認(rèn)為，考慮到傳統(tǒng)煤炭市場的不穩(wěn)定因素和新能源的蓬勃發(fā)展，以及低碳經(jīng)濟(jì)的勢不可擋等帶給煤炭產(chǎn)業(yè)的巨大沖擊，要想增強(qiáng)抗市場風(fēng)險(xiǎn)能力，就要在以煤為主、低成本擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，實(shí)施多元化戰(zhàn)略。
“華北制藥被重組后資產(chǎn)和銷售收入都翻了一番，下一步成為全國‘藥老大’指日可待；航空業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，河北航空雖然組建晚，但起點(diǎn)高。”如今，向記者談及企業(yè)跨界擴(kuò)張，王社平已經(jīng)顯得信心滿滿。
王社平說，聯(lián)合重組3年來，冀中能源集團(tuán)通過堅(jiān)持不懈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成了以煤炭產(chǎn)業(yè)為主體，以醫(yī)藥、航空為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展格局，解決了企業(yè)發(fā)展的增長方式、發(fā)展動力、發(fā)展模式問題，實(shí)現(xiàn)由外延增長向內(nèi)涵與外延并重轉(zhuǎn)變，由要素驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變，由單純增長向全面進(jìn)步轉(zhuǎn)變，企業(yè)核心競爭力得到顯著增強(qiáng)。
“秘笈”解碼
縱觀中外并購案，以轟轟烈烈開場、以整合失敗告終者居多。冀中能源這家興于重組的企業(yè)，其成功的密碼究竟是什么呢？
“整合專家”王社平道出了其中的奧秘：“聯(lián)合重組是資本和企業(yè)文化的雙重整合，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該與聯(lián)合重組同步�！幕Α瞧髽I(yè)的生產(chǎn)力、競爭力，也是聯(lián)合重組的保障力�！�
2009年8月，重組華藥集團(tuán)后的動員大會上，很多華藥職工被王社平擲地有聲的發(fā)言震撼。王社平當(dāng)場宣布了“五條禁令”，每一條的開頭都是“從今天起”，每一條的結(jié)語都是“違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就地免職”。不到兩個小時的會議上，爆發(fā)出19次熱烈的掌聲。
實(shí)際上，王社平是軍人出身，“軍令如山”就融入了生命中一般。對于冀中能源來說，“五條禁令”則體現(xiàn)了企業(yè)的作風(fēng)——雷厲風(fēng)行、執(zhí)行到位。
冀中能源職工中間流傳的另外一個故事可以作為印證：一次華藥集團(tuán)開會，會場突然停電，結(jié)果是負(fù)責(zé)會場組織的部長隨即被撤職。
出乎很多人意料的是，冀中能源這家煤炭企業(yè)對華北制藥的整合是如此“雷厲風(fēng)行、執(zhí)行到位”。重組華藥不到一個月，冀中能源把30億元資金打到華藥賬上；宣布“五條禁令”，一周內(nèi)清理了370多個賬戶，將趴在賬上的8億元“私房錢”全部歸口管理；取消100多家中間商，大宗原料全部集中招標(biāo)采購。
有華藥職工如是說，“工作的激情仿佛一夜之間又回來了�！比A北制藥金坦公司電氣儀表組的一名職工王亞然，2011年與公司簽訂了8項(xiàng)創(chuàng)新成果，節(jié)約資金30余萬元。今年2月，他又向公司提交了自己填寫的“2012年工作承諾目標(biāo)展開對策表”。
王社平在工作日志上曾這樣寫道：“要打造國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的制藥強(qiáng)企，必須創(chuàng)新管理體制和機(jī)制，讓被束縛的生產(chǎn)力徹底解放出來，讓蘊(yùn)藏在職工中的創(chuàng)造力競相涌流�！毕裢鮼喨贿@樣立下“軍令狀”的職工不在少數(shù)，這正是源于企業(yè)對于人的激勵機(jī)制。
企業(yè)重組到了深的層次，其實(shí)就是“人的整合”。所謂得人心者得天下，這句話對于企業(yè)重組尤其適用。
2011年1月23日，農(nóng)歷大年初一，王社平來到位于正定國際機(jī)場的河北航空公司運(yùn)行基地，走進(jìn)機(jī)艙看望春節(jié)期間堅(jiān)守崗位的河北航空公司職工。一年前，同樣是大年初一，王社平去的是華北制藥集團(tuán)生產(chǎn)一線。
熟悉王社平的人都知道，這位1977年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后，一直在煤礦摸爬滾打，從普通礦工做到董事長的企業(yè)家，每年的大年初一都會帶著公司高層到礦上井下，向堅(jiān)守井下作業(yè)的職工問寒問暖。
王社平說，冀中能源能夠取得這樣的成績，歸根到底是有一個好的文化作支撐。冀中能源在實(shí)踐中建成了聚和文化，提煉出了當(dāng)代社會主義核心價(jià)值體企業(yè)版，做到了企業(yè)發(fā)展，文化為根。