新華社/路透

    忍耐都是有限度的。
　　當(dāng)家樂福再次公布令人失望的財報后，大股東財團聯(lián)盟“藍色資本”終于采取行動，讓法國資本市場上關(guān)于首席執(zhí)行官羅盛中被炒的刺耳傳言變成了冷冰冰地現(xiàn)實。接替羅盛中(Lars　Olofsson)的，是法國零售領(lǐng)域經(jīng)驗豐富、有著“清潔工”之稱的危機處理專家喬治斯·普拉薩特(Georges　Plassat)。
　　從杜浩誠(Jose　Luis　Duran)，到羅盛中，再到普拉薩特，似乎都在面對同樣的挑戰(zhàn)：在大賣場模式日漸式微之下，家樂�？渴裁磳崿F(xiàn)中興之夢？作為家樂福的守業(yè)老臣，杜浩誠同他的計劃一道終結(jié)于改朝換代后的權(quán)利角逐，而“空降兵”羅盛中則被本輪國際金融危機打亂了陣腳，滿盤皆輸后只能交出帥印。在大股東越來越注重短期利益的當(dāng)下，已經(jīng)61歲的普拉森特又能在這個位置上待多久？

　　三大家族輪番坐莊

　　家樂福在1月30日發(fā)布的一份聲明中稱，董事會于29日舉行會議，并一致選舉普拉薩特作為羅盛中的接替者，出任董事長及首席執(zhí)行官。聲明援引普拉薩特本人的話說，“(自己)很清楚面臨的艱巨任務(wù)，需要企業(yè)內(nèi)部的全面支持”。
　　據(jù)路透社報道，普拉薩特現(xiàn)任法國服裝集團Vivarte首席執(zhí)行官，將于4月2日以首席運營官的身份走馬上任。在6月18日舉行的股東大會上，董事會將正式任命普拉薩特為公司董事長兼首席執(zhí)行官。還有報道稱，現(xiàn)任首席執(zhí)行官羅盛中也同意放棄在家樂福的職位。
　　本次換帥是在一年來家樂福銷售業(yè)績不振、五次發(fā)布盈利預(yù)警的背景下進行的。家樂福大股東財團“藍色資本”(由投資基金“柯羅尼資本”和奢侈品大亨貝爾納·阿爾諾旗下阿爾諾集團組成)對現(xiàn)任首席執(zhí)行官羅盛中徹底絕望。2007年，“柯羅尼資本”和阿爾諾集團購入家樂福股票時每股約合45歐元，目前已被腰斬，徘徊在20歐元一線。
　　可以說，此前杜蘭的安然離去，與羅盛中的來與走，以及普拉薩特的駕臨，都是大股東財團“藍色資本”拍板決定的。后者自2007年以來先是參股，后來逐漸做大，終于成為家樂福的實際東家，在此過程中，家樂福充斥著圍繞歐洲三大家族的一場場利益搏斗和人員清洗。
　　1999年8月，家樂福收購法國另一零售巨頭普羅蒙德，一躍成為歐洲第一大零售商。但家樂福為此付出了巨大代價，創(chuàng)始人傅立葉和德弗雷的家族交出了掌控權(quán)，于1961年創(chuàng)建普羅蒙德的哈雷家族憑借13%的股份和雙倍投票權(quán)，升任第一大股東。2005年年初，傅立葉和德弗雷家族老臣、家樂福董事長丹尼爾·伯納德被來自普羅蒙德的盧克·范德維德取代，家樂福駛?cè)牍�雷家族軌道，杜浩誠也是在那一年出任首席執(zhí)行官的。
　　僅僅過了兩年，風(fēng)云再起。法國首富、全球最大奢侈品公司LVMH集團董事長貝爾納·阿爾諾2007年3月發(fā)動閃擊戰(zhàn)，在沒有事先通知任何人(包括哈雷家族)的情況下，突然宣布其個人投資基金和美國柯羅尼資本集團聯(lián)合收購了家樂福9.1%的股份，再加上與持有家樂福0.7%股權(quán)的Axon　Capital合作，他們成了僅次于哈雷家族的家樂福集團第二大股東。為了加強控制，哈雷家族決定由羅伯特·哈雷取代似存二心的范德維德，出任家樂福董事長，而杜浩誠則得以留任。
　　印有“商場狼族”標(biāo)記的阿爾諾并未停止進攻，他的最終目標(biāo)是整個家樂福，而以散漫、低調(diào)風(fēng)格著稱的哈雷家族因內(nèi)部不和很快敗下陣來。2008年3月5日，哈雷家族對外宣布，家族成員已達成一致，決定終止與家樂福集團間的股東協(xié)議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。該家族同時宣布，其在董事會的3個席位將退出兩個，只留下羅伯特的一個席位，意味著家樂福迎來了新君主。
　　在此之后，便是一系列重大人事變動。伯納德·阿爾諾取代了羅伯特的董事席位，而董事長一職由家樂福副董事長、私人資本運營集團PAI　Partners負責(zé)人阿默里·德西茲占據(jù)，羅伯特則當(dāng)上了無關(guān)痛癢的名譽董事長，多年來一直執(zhí)行的董事會雙軌制運行模式也變?yōu)閱诬壷啤Ｊ紫瘓?zhí)行官杜浩誠也成為改朝換代的犧牲品，先是被擠出了董事會，隨后被宣布被來自雀巢公司的羅盛中取代。
　　有報道稱，當(dāng)初“外行人”阿爾諾看上的并不是家樂福的零售業(yè)務(wù)，而是其優(yōu)質(zhì)的地產(chǎn)資源�！凹覙犯５禺a(chǎn)”持有集團約6成的物業(yè)，市值超過200億歐元。這些易變現(xiàn)、易抵押租賃的地產(chǎn)資源對私人資本有著巨大的吸引力。果然，在哈雷家族宣布解散財團后，阿爾諾立刻表示，未來家樂福將把房地產(chǎn)業(yè)作為公司新的關(guān)注目標(biāo)和業(yè)務(wù)項目；當(dāng)市場條件成熟時，可能分離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，將其公開上市。
　　羅盛中“空降”家樂福，來了新戰(zhàn)略，但后者在全球市場競爭上由攻轉(zhuǎn)守的被動態(tài)勢卻未曾改變。更令“藍色資本”難堪的是，費盡心思搶來的家樂福，在自己的大本營——歐洲市場上敗多勝少，且公司市值也縮水過半。于是，“成也蕭何敗也蕭何”的一幕被移植過來，“藍色資本”在與普拉薩特達成妥協(xié)后放棄了羅盛中。
　　實際上，半年之前，羅盛中可能下課的流言就已傳出，但家樂福一直予以否認。一周前，市場上再度傳出大股東無奈“造反”逼家樂福換帥的消息，繼任人普拉薩特的名字也被媒體登上了報紙。顯然，市場對此次任命的期待值頗高，家樂福股價曾在此傳聞刺激下一度上漲了8%。

　　模式之?dāng)∨c戰(zhàn)略失誤

　　普拉薩特入主家樂福，部分印證了最近兩年家樂福戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗，但從更長的時間看，家樂福的“大賣場”(hypermarket)模式似乎已經(jīng)走到了盡頭。這是羅盛中執(zhí)政執(zhí)行遇到的最大挑戰(zhàn)，也將作為遺產(chǎn)，留給繼任的普拉薩特。
　　資料顯示，羅盛中于1981年進入瑞士雀巢集團，1997年成為雀巢法國公司總裁，2001年被任命為負責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁，2005年晉升為負責(zé)全球商業(yè)戰(zhàn)略、銷售和市場營銷的執(zhí)行副總裁。
　　羅盛中于2008年11月18日獲得任命，2009年1月1日正式出任家樂福首席執(zhí)行官，并在一年后成為董事長兼首席執(zhí)行官。除了股東權(quán)力轉(zhuǎn)移，需要對管理層進行大清洗外，羅盛中當(dāng)初從雀巢空降到家樂福還是頂著“救火隊長”的頭銜而來的。
　　在21世紀(jì)頭幾年當(dāng)中，家樂福在法國本土市場持續(xù)下滑、海外市場拓展放緩，盡管杜蘭在任期間做過多種嘗試，比如從業(yè)績不佳的韓國、墨西哥等外海市場大舉撤軍，在法國本土推行削減戰(zhàn)術(shù)，但只起到了延緩作用，這時的家樂福，面對沃爾瑪咄咄逼人的競爭姿態(tài)，需要新的戰(zhàn)略來扭轉(zhuǎn)頹勢。時任家樂福董事長的阿默里·德西茲曾在一次董事局會議上表示，羅盛中在消費行業(yè)有著32年的從業(yè)經(jīng)驗，他在銷售和市場營銷方面經(jīng)驗豐富，而這些正是家樂福開啟新發(fā)展階段所需要的。《紐約時報》的一篇文章說，作為雀巢高管，羅盛中曾幫助公司將奈斯派索(Nespresso)這個咖啡品牌推向了巔峰，人們自然希望他能將點石成金的魔力帶到家樂福。
　　但羅盛中拿到的頭兩份成績單都不理想，2009年一季度家樂福營業(yè)收入下降2.8%，之后公布的半年期財報更不好看，公司主營業(yè)務(wù)從2008年7.44億歐元的盈利下滑至虧損5.83億歐元，2009年上半年凈利同比下降42.4%，凈虧損5810萬歐元。面對這樣的結(jié)果，當(dāng)時仍被董事會信任的羅盛中解釋說，“家樂福的虧損是短期的，這是集團戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果�！�
　　羅盛中給久病不愈的家樂福開出了怎樣的藥方？現(xiàn)在回過頭來看，其戰(zhàn)略扭虧計劃主要有兩個思路，一是正本清源，二是改頭換面。
　　所謂正本清源，實際上延續(xù)了前任杜浩誠的思路，一方面力保歐洲市場，特別是守住法國本土這個利潤最有保證的根據(jù)地，另一方面則是在審慎評估的基礎(chǔ)上，在海外市場上有進有退。羅盛中和其前任一樣，希望把精力集中在家樂福要么是市場領(lǐng)頭羊、要么是市場領(lǐng)頭羊地位有力競爭者的市場上。英國《金融時報》的一篇文章在分析家樂福從東南亞市場撤退原因時說，羅盛中的戰(zhàn)略就是增強家樂福最大市場即法國、及其它三大歐洲市場——西班牙、意大利和比利時——的盈利能力，集團大部分投資都配置到了這些國家以及重要的“成長型”市場(尤其是中國和巴西)。
　　改頭換面則是推行所謂的“家樂福星球”(Carrefour　Planet)計劃，對現(xiàn)有大賣場進行升級改造，攻占高端市場。羅盛中并不想去革“大賣場”的命，而是要濃妝艷抹地將其打扮起來吸引客戶，有外電評論說，這符合羅盛中此前多年充當(dāng)天才營銷員的風(fēng)格。
　　不過，無論是正本清源還是改頭換面，羅盛中的團隊在執(zhí)行過程中都收到了質(zhì)疑，一邊是相同業(yè)態(tài)競爭者沃爾瑪們加緊擴張，另一邊是電子港灣這些網(wǎng)上商城日復(fù)一日地侵蝕，幾年來家樂福不僅沒能摘掉“大賣場”的標(biāo)簽，反而越發(fā)陷入銷售乏力的深淵。
　　首先，無論是歐洲市場的保與棄，還是海外市場的進與退，羅盛中似乎沒能與時俱進，而投資者固然對其專注西歐和新興市場的戰(zhàn)略表示歡迎，但在具體的戰(zhàn)術(shù)安排上并不認可羅盛中的選擇。
　　羅盛中曾向英國《金融時報》表示“我希望清理掉需要清理的東西”，在其所列的“黑名單”上，泰國、馬來西亞等東南亞業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖，俄羅斯和意大利南部也榜上有名。
　　英國《金融時報》曾刊登《家樂福為何放棄東南亞》一文說，此次出售可能最終會被視為一項重大戰(zhàn)略失誤，因為東南亞已重新恢復(fù)快速經(jīng)濟增長，而且內(nèi)需逐漸釋放，預(yù)示著零售商的前景將超過平均水平。文章說，家樂福從亞洲一個地方撤出的同時，在另一個地方(印度)重起爐灶，“我們很難找出其中的邏輯”，只能將其看作緩和大股東們要求改善短期業(yè)績的一種姿態(tài)。還有報道說，2009年，家樂�？爝M快出，從俄羅斯市場抽身，也是受到了大股東們的壓力。伯恩斯坦研究公司分析師克里斯托弗·霍格賓認為：“家樂福可能仍然致力于在中國和巴西的發(fā)展，但撤離其它成長型市場，似乎與其長期發(fā)展愿望相左。家樂福沒有理由以這種方式限制其亞洲業(yè)務(wù)規(guī)模，其競爭對手樂購(Tesco)就相當(dāng)成功地進入了多個國家�！�
　　其次，所謂的“家樂福星球”(Carrefour　Planet)計劃，是羅盛中扭轉(zhuǎn)家樂福法國本土銷售乏力的關(guān)鍵一步，但執(zhí)行這項計劃時人們發(fā)現(xiàn)存在兩大問題：一是羅盛中依舊延續(xù)了“大賣場”的思路，而這個由家樂福發(fā)揚光大的業(yè)態(tài)模式已在電商崛起之下顯得老態(tài)龍鐘，二是忽視了歐洲經(jīng)濟搖搖欲墜的現(xiàn)實，高端路線被消費者越來越癟的錢包徹底封殺。
　　“家樂福星球”計劃耗資15億歐元，計劃在3年內(nèi)完成，旨在通過對現(xiàn)有店鋪進行升級改造，引入“美容區(qū)”、“有機區(qū)”等新概念，并將現(xiàn)有大賣場轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)超市和百貨商店的結(jié)合體，完善消費者的購物體驗。
　　美國《紐約時報》刊登大衛(wèi)·卓利所寫《家樂福反思“越大越好”》一文稱，他(羅盛中)投下了具有風(fēng)險的一注，就在金融危機讓消費者只愿購買生活必需品、其他競爭者為店鋪面積感到棘手的時候，他依舊力挺“大賣場”，斥資將大型超市營業(yè)面積擴充到近1萬平方米，升級為所謂的“星球”模式……但他顯然不是這次賭博的贏家。
　　德意志商業(yè)銀行分析師約根·艾爾福斯指出，2003年之后，歐洲零售業(yè)就向著緊湊型大賣場發(fā)展，一般在3000到5000平方米，這種業(yè)態(tài)有很多優(yōu)勢，比如降低成本開支，但家樂福的管理團隊顯然對此視而不見。艾爾福斯說，其他超市都在瘦身，但家樂福大賣場的平均營業(yè)面積卻從2000年的8927平方米增加到2010年的9647平方米。艾爾福斯稱，家樂福的星球級超市造價昂貴，“你可以用同樣的錢去建4個緊湊型超市”，就像其歐洲競爭對手Leclerc和Kaufhof一樣。
　　英國《衛(wèi)報》的一篇文章則認為，家樂福最大的問題在于將盈利的基礎(chǔ)建立在日趨老齡化的消費者身上。文章指出，同英國樂購一樣，家樂福的問題源自法國本市場，其銷售業(yè)績占到全球份額的40%，去年法國本土市場銷售額下挫4.7%，歐洲另外兩大市場意大利、西班牙也分別掉了7.5%和7.7%。在金融危機的沖擊下，消費者如今更愿意到附近的商店購買小包裝的產(chǎn)品，而不樂意駕車到城外的大超市里花上半天填滿手推車，導(dǎo)致家樂福過去引以為豪的“一站購物”優(yōu)勢不復(fù)存在�！缎l(wèi)報》還說，非食品類商品，比如家電等，傳統(tǒng)上是家樂福的一塊“蛋糕”，但現(xiàn)在卻被網(wǎng)上商城切走。美銀美林分析師約翰·克肖指出，過去4年，家樂福所倚重的大件家電、書籍、DVDs和小電器銷售萎縮了20%。
　　還有報道援引一位匿名業(yè)內(nèi)人士的話說，羅盛中忽略了法國零售市場的高度競爭性，消費者更感興趣的是價格低，而非一次全新的購物體驗。根據(jù)摩根大通分析師卡澤諾夫的統(tǒng)計，家樂福的食品要比標(biāo)價最低的競爭對手平均高出9%。
　　“大賣場并沒有死掉，但它們的確過時了”，市場研究機構(gòu)Planet　Retail主管娜塔莉·博格指出，沃爾瑪和樂購?fù)瑯邮艿健俺�大碼”(XXL)模式的傷害，但它們在全球零售市場環(huán)境轉(zhuǎn)變的過程中展現(xiàn)了更強的適應(yīng)能力。
　　也有分析指出，羅盛中不應(yīng)充當(dāng)家樂福衰落的替罪羊。英國《經(jīng)濟學(xué)人》刊登一篇名為《面包，起司還是新老板？》的文章中指出，價格低廉、商品豐富和“一站購物”方式曾是家樂福的防身三寶，失去了它們，家樂福在歐洲自然難逃厄運，因此不能把責(zé)任都推在首席執(zhí)行官的身上。文章認為，羅盛中接手了一個商業(yè)模式過時，自身病病歪歪的企業(yè)，他的失誤在于開出了糟糕的藥方，讓病情進一步惡化。文章認為，羅盛中是“一個具有天賦的推銷員”，可以讓不切實際的目標(biāo)聽起來觸手可及，但卻無法將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

　　新領(lǐng)袖與新航向

　　家樂福，在法文中有十字路口之意，外界普遍看好普拉薩特，認為他比羅盛中更適合掌管家樂福，幫助它在決定命運的十字路口上選擇正確的方向。
　　CM-CIC證券機構(gòu)零售行業(yè)分析師克里斯蒂安·德維姆說，普拉薩接任“對家樂福員工、供應(yīng)商和投資者而言，普拉薩特上任都是一個非常有力的信號”。娜塔莉·博格認為，家樂福管理層引入新鮮血液是非常有益的，雖然這樣的改變可能無法解決其根本問題。她預(yù)測，新的領(lǐng)航者“至少會很快地拔掉‘星球’模式的插銷”，并投入更多力量進入網(wǎng)購領(lǐng)域。
　　外電說，普拉薩特在拯救問題公司上堪稱“專家級”人物。有分析稱，他將以強力手腕推行全球業(yè)務(wù)重組，部分業(yè)務(wù)部門將被裁撤，比如波蘭或者土耳其，一批高管可能遭到清洗。分析師們認為，由于“大賣場”情結(jié)在家樂福內(nèi)部已經(jīng)根深蒂固，新CEO將一些替代性策略，比如削減營業(yè)面積，降低商品價格，以此吸引那些認為家樂福價格太高轉(zhuǎn)而從事更多網(wǎng)上購物活動的老客戶。
　　資料顯示，普拉薩特此前曾在規(guī)模略小的法國連鎖超市Casino工作過14年，還曾掌管家樂福西班牙業(yè)務(wù)達兩年之久。2000年，普拉薩特在一些投資基金的支持下，通過杠桿收購將Vivarte收入囊中。目前，普拉薩特還握有Vivarte約10%的股份。
　　還有分析認為，作為羅盛中的繼任者，普拉薩特同樣要面對來自大股東財團“藍色資本”的壓力。越來越看重短期回報的阿爾諾集團和柯羅尼基金對普拉薩特的耐心能保持多久，這是后者任期內(nèi)最大的不確定因素。如果家樂福近期內(nèi)再不重新振作起來，大股東可能會要求家樂福將生氣勃勃的新興市場業(yè)務(wù)，從不景氣的歐洲業(yè)務(wù)中分拆出去。
　　英國《金融時報》認為，家樂福在新的首席執(zhí)行官上任后，會有一系列不得不做的工作，除了調(diào)整大賣場模式和降低商品價格外，還有組建一支過硬的領(lǐng)導(dǎo)團隊。在羅盛中不長的任期內(nèi)，法國業(yè)務(wù)部門兩次換將，財務(wù)負責(zé)人的位置也三易其手。此外，制定正確的全球發(fā)展策略也是一項優(yōu)先任務(wù)。
　　法國Natixis銀行在發(fā)給投資者的一份提示中指出，普拉薩特是家樂福首席執(zhí)行官的合適人員，但投資者不要太過樂觀，靜等幾個月才能看出他的手段究竟如何，至少，他會就“家樂福星球”給個明確說法。