它們源自不同國家，卻是全球市場上的弄潮兒；它們發(fā)跡于不同領域，卻都是人們耳熟能詳的品牌；曾幾何時，它們身負悠久的企業(yè)歷史、懷揣深厚的品牌秘笈，試水中國大陸手機市場，卻在它們本認為可以信手拈來的“金山”面前，出人意料地落荒而去……盡管那些曾經的敗績已經成了一些品牌在這個領域的墓志銘，但對于今天仍在風起云涌的手機戰(zhàn)場上辛苦打拼的幸存者而言，不無些許借鑒意義。
日系品牌集體“落水”
2008年1月，日本京瓷公司突然宣布放棄公司擁有的上千萬元債權與股權，撤出中國手機市場，成為了繼東芝、松下、三菱和NEC手機之后最后一家放棄中國手機市場的日系品牌，這也標志著日系手機在中國市場“全線潰敗”。
在很多業(yè)內人士看來，當時中國市場的手機需求是如此旺盛，以至于多如牛毛的山寨機品牌都不愁吃喝；而這群在手機領域打拼多年的世界級企業(yè)卻無法與三星、LG等作為后來者的韓國品牌相抗衡，的確不可思議——難道一切都是命中注定？
事實上，從市場分析數據不難看出，近年來，手機市場的主力消費人群都是年輕一代，大都受到日本動漫、游戲和影視劇的影響，且對松下、三菱等日系品牌并不陌生。此外，無論是外觀時尚還是實用功能方面，日系手機并不輸給在中國市場盤踞多年的諾基亞、摩托羅拉等歐美品牌，特別是諾基亞在日本市場上的“滑鐵盧”式遭遇更暗示了日系手機在籠絡年輕人方面確實棋高一招。
由于率先將彩屏、拍照等全新娛樂體驗帶給中國用戶，日系手機品牌進軍中國市場的初期也曾一度輝煌。但銷售渠道拓展不力以及缺乏后續(xù)技術創(chuàng)新，為日系手機品牌的悲劇結局埋下了伏筆，而中國3G商用的一再延遲更是加速了日系手機品牌的退市。2005年初，東芝與南京普天王芝通信分道揚鑣，揭開了日系手機廠商退出中國市場的序幕。2008年，日本京瓷宣布以3.75億美元的價格收購三洋公司手機業(yè)務部，合并之后的新公司躍升為日本最大的手機制造商，僅次于韓國LG電子而位居世界第六。雖然在日本市場高歌猛進，但中國市場的慘淡經營卻嚴重阻礙了京瓷的發(fā)展，截至2007年底，其在中國的合資公司京瓷振華通信設備公司的負債總額高達6280萬元，全年的手機發(fā)貨量僅有10萬臺左右，甚至不及中國本土品牌一個月的銷售量。
稱雄日本手機市場卻在中國遭遇“寒流”，這個殘酷的事實讓京瓷高層至今仍不免“耿耿于懷”。京瓷公司總務人事部部長粕山裕之在接受本刊記者采訪時指出，當年的京瓷公司在中國市場主要以生產具有拍照和音樂播放等功能的高性能機型為主，但由于價格在同類產品中略微偏高，手機銷售一直不夠不理想。而最重要的原因則是，京瓷銷往中國的手機一部分是在日本市場受到熱捧的產品，有許多豐富的多媒體功能必須與3G寬帶網絡結合才能夠顯現出來，但中國的3G進程一再延期，沒有網絡支持，手機的許多功能也無從實現，反而成了雞肋，而手機的制造成本又居高不下更讓京瓷在當時“價格說了算”中國市場上“有心無力”。
對于日系手機企業(yè)失寵于中國市場的原因，新元文化產業(yè)俱樂部副理事長兼秘書長劉德良有著自己的理解：首先，日系品牌對中國市場缺乏了解，照搬日本市場流行的中高端機卻賣不出高價，并因利潤空間有限而無法得到中國渠道商的大力支持，在“渠道為王”的中國市場上，日系手機渠道拓展不力致使銷量進一步下滑。
其次，日系手機研發(fā)和產品生產周期過長，對市場的反應慢，技術創(chuàng)新不夠，導致難以推出有足夠吸引力的產品。歐美手機不斷推出功能強大、款式時尚的新手機，而相比之下日系手機在中國市場上則鮮有新品，例如三菱從2005年年中到2006年年初在中國市場僅推出了一款新品。
最后，營銷推廣死板，難以應對中國市場靈活多變的競爭。雖然日系手機進入中國市場較早，但在宣傳和推廣方面卻一直“不給力”，以至于“京瓷”這樣的日本大牌在中國消費者中認知不夠，而夏普等名氣稍大些的品牌，也只是在吃以前家電產品遺留下來的“口碑老本”。
劉德良同時表示，隨著近年來以夏普為代表的日系手機重新回歸中國市場，也可以看出日企對中國手機市場依然戀戀不舍，而在3G技術開始應用大行其道的今天，日企完全可以以全新的技術和產品重新進入中國，在一個相對高端的市場加入競爭，避開與中國本土企業(yè)在中低端產品的激烈爭奪。相信，有過慘敗的前車之鑒，這些日企或許能在中國市場獲得重生。
西門子病在哪里？
在中國手機市場上，西門子可算得上“先驅”之一，但就是這樣一個在全球高科技領域做得風生水起的德國品牌，卻在中國手機市場連連受挫，最后甚至連累得新東家——明基也血本無歸。
有網友曾經發(fā)出這樣的感慨：“如果是國內哪家企業(yè)把手機部門賣了，或者關了，大家都不會覺得惋惜，反正他們都是代工的，質量不高，只是廣告打得震天響。但西門子在手機廠商里面也算有頭有臉的人物，而且軟件、硬件設計一流，這樣的廠家會關門就太不可思議了�！彼^冰凍三尺，非一日之寒，西門子的“病”也并非表面看起來那般簡單。
北京成長基石咨詢公司總經理秦曄告訴《中國名牌》，如果單從研發(fā)速度上來看，西門子并不慢，問題出在研發(fā)策略上。例如，當年的西門子在產品外觀顏色上硬要跟消費者的喜好對著干。西門子A55原本可以在中國市場上炙手可熱，但偏偏要以暗藍色來主打，結果可想而知。中國年輕一代開始把目光轉向諾基亞品牌時，西門子如夢初醒，隨即推出了一些別出心裁的型號，但是終于“無可奈何花落去”。秦曄指出，西門子研發(fā)實力并不弱，但卻不了解中國消費者的口味。
西門子還犯了市場渠道不暢通的大忌。比如，它留給銷售商的利潤遠低于很多其他廠商，而其自身的銷量并不突出，使得很多經銷商不愿為其代理。此外，與摩托和諾基亞等將生產設施置于二線城市的廠商不同，西門子把生產基地定在上海，無形中增加了很多成本。特別是上海在幾年間變身為國際性大都市，人力、物力成本暴漲，但手機這種在中國已過剩的產品，價格太高就等于自掘墳墓。西門子只能擠壓中間商的利益，暴露出種種問題也就理所當然了。
再看看原本意氣風發(fā)的明基，卻因投資西門子而一敗涂地，似乎顯得冤比竇娥。明基中國營銷總部總經理曾文祺曾坦言：“由于投資西門子手機失敗，我們在手機業(yè)務上遇到了挫折……我們在攀登品牌高山的過程中想抄捷徑，后來發(fā)現這樣做不僅耗體力，而且漸漸發(fā)現自己身處懸崖峭壁。所以我們就宣布退回原處，沿著既定的有機成長路徑繼續(xù)向前走。對集團而言，雖然體力上受損，可是至少沒有生命危險。我認為整件事情沒有錯。一個企業(yè)要做大做強，本來就應該有這種理想。但是我們在這件事情上，可能太急了，時間點早了。這和聯想并購IBM
PC部門不同，聯想在中國內地市場這個母基地已經足夠大，光在這里成功就可以在全球排前幾位了。我們的手機部門與西門子手機部門相比還是太小了，而且我們的母基地還是不強大，如果等十年之后，情況也許就不一樣了。”
從明基高調宣布并購西門子手機業(yè)務部門，僅僅過去了1年零3個月，明基不僅沒有借助西門子叫響國際市場，反而迅速引發(fā)了明基全球手機業(yè)務下滑的“雪崩”效應�！耙粋�擁有23年企業(yè)歷史的亞洲企業(yè)去整合一個擁有160年歷史的歐洲企業(yè)，就像是‘蛇吞象’，難度的確很大�！鼻貢险f，明基是全球最大的代工廠商之一，代工廠商轉型并擁有自主品牌后，最大的盲點就是缺乏駕馭國際化企業(yè)的職業(yè)經理人和營銷團隊。
此外，中國企業(yè)并購跨國企業(yè)后，還面臨著文化沖突和管理問題。明基是臺灣企業(yè)，盡管1994年才切入手機市場，到2004年其市場占有率已經在全球達到2%。相比起明基對市場的反應速度，西門子是一個百年企業(yè)，具有嚴謹穩(wěn)重的德式管理風格，這兩種截然不同的企業(yè)文化和管理風格在并購之后很快就產生了分歧。對于明基派往德國西門子的臺灣高管的管理方式，西門子表現出了明顯的不適應和無法接受，最終導致了策略性失敗。
不過值得安慰的是，明基的品牌夢沒有因此改變，就像明基高層所言，“我們試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業(yè)行列，這種捷徑卻被證明是走不通的。在并購失敗后，明基將放棄和洋巨頭比拼全球規(guī)模的思路，轉而立足中國國內手機市場，以樂觀和步步為營的態(tài)度繼續(xù)走品牌發(fā)展之路”。
TCL消化不了阿爾卡特
在很多國人心中，TCL算是中國品牌中的勇者，從1999年開始，它征戰(zhàn)國際市場的步伐就沒有間斷過，可以說是屢敗屢戰(zhàn)，特別是2004年全盤收購法國阿爾卡特公司手機業(yè)務成立合資公司，更被大多數人稱作“自殺式”擴張。但是對于TCL來說卻是一幅美麗壯觀的藍圖。
當年對于TCL與阿爾卡特的聯姻，業(yè)內專家可謂眾說紛紜，有人認為和阿爾卡特合作可以提升TCL技術開發(fā)能力，并有利于TCL手機走向國際市場；而且雙方的渠道資源可以互補，從而提升TCL在手機業(yè)務上的整體實力。然而反對的聲音卻認為，“引進技術開發(fā)能力”只是TCL的一廂情愿，因為阿爾卡特的技術開發(fā)能力并不很強，國際市場做得也是非常一般。在全球手機市場競爭日益激烈的背景下，TCL與阿爾卡特合作能否贏利令人擔心。
果不其然，短短幾個月后，這場聯姻出現了問題。那些曾經美好的愿景更成了紙上談兵。當合資公司“T&A”開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，合作目標、決策方式、管理制度、銷售策略及員工待遇方面都存在難以彌合的差距。面對雙方的文化差距或沖突，TCL一籌莫展，導致了合資公司的經營狀況迅速惡化。
2005年對于TCL移動來說是舉步維艱的一年，盡管財報顯示，T&A合資公司為TCL的手機銷售做出了一定貢獻，但卻使TCL原有品牌手機的銷售同比下跌超過50%。牽手8個月后，由于整合不力帶來的巨額虧損，就讓TCL和阿爾卡特的手機“聯姻”走到了盡頭。
劉德良告訴記者，TCL和阿爾卡特的失敗，在于阿爾卡特本身在產品研發(fā)方面的不足以及TCL當時四處布局而陷入的困境，無力給予手機產品足夠多的精力和資源。武漢紡織大學吳定祥則指出，并購后的文化沖突是并購失敗的關鍵誘因。TCL集團董事長李東生也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。TCL選中阿爾卡特，看重的是其技術和品牌，阿爾卡特的研發(fā)和銷售體系，正是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。
而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，也急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。
與此同時，TCL的文化一向鼓勵內部企業(yè)家精神，高層用人的標準就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這就像“土皇帝”般獨斷專行，因此自然無法在法方員工的面前樹立起決策權威，甚至迫使其中一些人另謀高就。
吳定祥強調，TCL的初衷是想借助于阿爾卡特的銷售渠道經銷TCL手機，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現，因為雙方在銷售方式上有很大差距。阿爾卡特看重市場開發(fā)，重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是通過市場分析再決定請哪些經銷商來推銷；而TCL采用國內手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。
品牌、文化與成本三方面整合不力換來了巨虧，就連收購的始作俑者萬明堅也掛印而去。直到2006年，TCL才終于喘過氣來，宣布已經盈利�！笆×诵〕杀緟s花了大價錢，這是TCL國際化的一個教訓”如今已經成了TCL董事長的至理名言，不過盡管TCL反映了本土企業(yè)的種種先天不足，但是也代表了他們追逐夢想的勇氣。
“三十年河東，三十年河西”這句老話恐怕就是中國大陸手機行業(yè)的真實寫照。江河日下，大浪淘沙，隨著市場日漸成熟、知識產權保護愈發(fā)嚴格和消費結構逐步升級，采取“山寨”、模仿和跟隨等策略的國內手機企業(yè)無不走入了死胡同；而幾家逆流而上、做大做強的企業(yè)卻因不恰當的彎道超車策略而深受其累，反而痛失先機。求“穩(wěn)”等死，圖“快”找死，反正難逃一死，不如放手一搏。這恐怕就是尚處紅海階段的國內手機廠商的決策邏輯。壯則壯矣，但慘痛的失敗背后，留下的仍是一個無解的問題。
