“危機”這個詞可能已被濫用，但用來描述當今公司的領(lǐng)導力現(xiàn)狀還是比較貼切的。如今，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數(shù)量的合格領(lǐng)導者。
    世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識別和培養(yǎng)真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，它們就能夠在各個層級填補領(lǐng)導梯隊的缺口。很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點。
    正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益�，F(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領(lǐng)導人才培養(yǎng)模式的時候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節(jié)進行修修補補解決不了根本問題，必須采用一種全新的識別和培養(yǎng)領(lǐng)導人才的方法，這就是本書介紹的一種新模式:幫助公司再造其領(lǐng)導人才培養(yǎng)流程，并為領(lǐng)導人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。
    要解決問題，就得追本溯源。真正的問題在于：公司對于什么是領(lǐng)導力，以及如何培養(yǎng)領(lǐng)導力存在錯誤認識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領(lǐng)導力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗和失敗教訓，我得出如下結(jié)論。
    并非每個人都能成為領(lǐng)導者。領(lǐng)導者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如，領(lǐng)導者的特征是最聰明、最敏捷、表現(xiàn)最好等。這些特征對于識別領(lǐng)導潛質(zhì)沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標準。領(lǐng)導者的思維和行動異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識別他們。
    領(lǐng)導力是通過不斷實踐和自我完善培養(yǎng)出來的。要培養(yǎng)領(lǐng)導者必須開發(fā)這種潛質(zhì)，讓他們在每一個新的崗位鍛煉核心能力、獲得新的能力，并從上級領(lǐng)導那里獲得及時、準確的反饋意見和指導。只有這樣，他們的領(lǐng)導能力才能得以加速成長。反復歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng)新領(lǐng)導方式，形成自己的風格。
    首席執(zhí)行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍。只有給這些有領(lǐng)導潛力的人才的每個新崗位都比之前的崗位更具挑戰(zhàn)性，才能夠磨煉出領(lǐng)導大公司所必備的領(lǐng)導能力。領(lǐng)導者必須在其成長的每一個階段接受新的挑戰(zhàn)，學會從復雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰(zhàn)。
    盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領(lǐng)導力培養(yǎng)的基本原則。這種領(lǐng)導力培養(yǎng)模式不再由人力資源部門主導，而是與整個公司的日常經(jīng)營活動結(jié)合起來，基層領(lǐng)導者在潛力領(lǐng)導人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要角色。
    我把這種新的培養(yǎng)模式稱之為“輪崗培養(yǎng)模式”(appernticeship model)。這種模式聽起來似乎和公司運營存在矛盾，但其實不然。“輪崗培養(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才“從干中學”和快速成長，通過崗位鍛煉、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領(lǐng)導力。這種模式為每一位有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領(lǐng)導技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導崗位。采用這種模式，可以幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才在令人意想不到的短時間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導能力提升到爐火純青的境界。
    公司必須第一時間識別出一個領(lǐng)導人才的潛力何在，而這往往是從他入職的第一年就開始了。任何具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才都可能是“未來高層領(lǐng)導的接班人”，但一個公司最重要的是建立一個能夠從中產(chǎn)生未來首席執(zhí)行官的人才庫。成功的接班流程必須包含一個明確的部分，就是盡早發(fā)現(xiàn)能夠成為未來首席執(zhí)行官的人選，針對他們的個人天賦和這個最具挑戰(zhàn)性職務的要求，為他們設(shè)計一條量身定制的工作、培訓和發(fā)展路徑。
    “輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領(lǐng)導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者，這和他們負責的戰(zhàn)略、財務、營銷等工作一樣重要。但是，培養(yǎng)領(lǐng)導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創(chuàng)造機會，提供歷練他們的崗位，提出恰當?shù)慕ㄗh，鏟除影響他們成長的障礙，幫助他們持續(xù)成長。
    這種培養(yǎng)模式看起來很激進，企業(yè)領(lǐng)導人必須有魄力才能推行。它要求采用完全不同的態(tài)度和思維，并要求進行組織變革，而且還必須清楚，對有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才進行培養(yǎng)，其結(jié)果不會立即見效。這種方法確實非常有效，它是基于我?guī)资�年來對�?shù)百家公司的觀察研究。這些公司包括美國及世界其他地區(qū)的小型科技公司和大型跨國公司（比如通用電氣、高露潔等）。在領(lǐng)導人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是否值得呢？毫無疑問，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經(jīng)建立起了強大的領(lǐng)導人才培養(yǎng)引擎，這為公司帶來了強大的競爭優(yōu)勢。
    本書將提供具體的建議和真實的案例幫助公司實現(xiàn)這種高層領(lǐng)導培養(yǎng)模式的變革。我們將清楚地闡述輪崗培養(yǎng)模式的流程及方法。這些正是通用電氣和高露潔已經(jīng)成功運用過，以及諾華集團(Novartis AG)、德事隆(Textron)、偉彭醫(yī)療(Wellpoint inc)正在實施的方法。本書也為胸懷大志的領(lǐng)導者提升其領(lǐng)導力提供了一個指南。勇于大膽采用這種模式的高層領(lǐng)導者，將會為公司創(chuàng)造出能夠持續(xù)強化各級領(lǐng)導能力的系統(tǒng)和文化，并為自己卸任交班做好充分的準備。這將是他們留給公司的一份持久的遺產(chǎn)。
    公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創(chuàng)造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領(lǐng)導力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。